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Travailler moins pour gagner plus

On connaissait le célèbre slogan politique «travailler plus pour gagner plus». Beaucoup subissent aujourd'hui le «travailler moins pour gagner moins ». Etant donné les perspectives macroéconomiques et les profonds déséquilibres financiers de nos sociétés, nous sommes encore plus nombreux à craindre pour un avenir proche le « travailler plus pour gagner moins». Mais comment imaginer le «travailler moins pour gagner plus» ? Cela résonne comme la molécule du bonheur perpétuel ou le shampooing pour faire repousser les cheveux des hommes. C'est pourtant l'objectif implicite d'entreprises, dans le secteur automobile par exemple, qui ont décrété de ne travailler que quatre jours par semaine. Certes on s'est émerveillé de voir l'ajustement des relations sociales aux conditions de la crise mais quand on connaît les enjeux de ce secteur d'activité, on ne peut manquer de penser qu'une entreprise comme Renault, à quatre jours par semaine depuis septembre 2009, attend aussi de cette mesure conjoncturelle de profonds changements et innovations pour sortir de la situation critique dans laquelle elle se trouve.
Travailler moins pour gagner plus n'est plus une bizarrerie si l'on change les critères d'appréciation et les instruments de mesure, c'est-à-dire en revoyant ce que «gagner» veut dire. C'est ce qui nous est globalement proposé en remplaçant la production d'un pays par le bonheur pour élargir notre vision et notre mesure de l'existant. C'était d'ailleurs déjà la manière de voir il y a une dizaine d'années au moment de la loi sur les 35 heures : au-delà du partage du travail, le temps gagné devait produire un supplément de vie familiale, sociale et associative pour contribuer ainsi à un bonheur social plus important.
On peut également se demander si dans une vision actuelle du travail réduite aux risques psychosociaux, l'enjeu n'est pas de réduire la place du travail corrupteur pour laisser la place à plus de vie et de santé. Ce n'est pas pour rien que la plupart des écrits sur le travail se plaisent à rappeler l'étymologie latine qui le rapproche de la torture. On oublie alors ce qu'apporte le travail pour mettre surtout l'accent sur ce qu'il coûte, hémiplégie comptable dans laquelle on tombe si souvent depuis le temps où le corbeau en oubliait son fromage.

Comment soutenir ce paradoxe apparent d'un gain apporté par un moindre travail ?

Premièrement, on peut s'interroger sur la productivité réelle du travail. Je ne pense pas seulement au «sous-travail» (1) pointé par le sociologue François Dupuy mais également à l'efficacité, sans même parler de l'efficience de certains outils de communication actuels (2). Un article récent montre les effets pervers de la surcharge d'information. Celle-ci s'expliquerait par le fait que l'information en soi est trop rapidement considérée comme une valeur absolue. Partant de ce principe la quantité d'informations serait bénéfique et nos missions d'informer et de s'informer primordiales.

On sait pourtant que l'absence d'informations a tout autant d'effets pervers que l'excès quand il devient difficile de dégager l'essentiel de l'accessoire. C'est une idée reçue de considérer que nous sommes sur-informés : un simple regard aux unes de la presse et des sites internet montre révèle plutôt l'homogénéité et la partialité des choix d'informations significatives et importantes. On sait aussi qu'à force de s'informer et d'informer en utilisant nos mails et «Blackberrys», on en oublierait de réfléchir, quand il faut, selon les auteurs de l'article cité, 24 minutes pour se remettre à travailler après une interruption par un mail ou un SMS...
Pour nous en convaincre, les auteurs de l'article cité soulignent que 60% des professionnels consultent leur téléphone à la «salle de bains», comme disent les américains et d'autres indiquent que les professionnels passent une vingtaine d'heures par semaine en dehors de leurs heures de travail à consulter leur machine… Etant donné la place prise, non par les outils mais par l'utilisation permanente qui en est faite, en réunion comme dans une salle de spectacle, sans même parler des réunions familiales, on peut se demander dans quelle mesure l'information en jeu est véritablement utile, est-ce qu'elle vaut (puisque nous parlons de valeur) le temps détourné à d'autres activités personnelles.

Deuxièmement, on peut examiner en quoi la diminution du travail peut apporter des gains. Dans une autre étude (3) on relate l'expérience pratiquée dans un grand cabinet de conseil en management américain. Celle-ci consistait à imposer un arrêt de travail dans une profession où la disponibilité permanente à ses collègues et à ses clients est considérée comme une valeur professionnelle. Il fut successivement imposé une journée d'arrêt par semaine donc un travail en quatre jours et aussi une nuit sans travail, c'est-à-dire une interdiction de communiquer et de consulter ses ordinateurs et «smartphones» à partir de 18 heures. Les auteurs soulignent le double effet de ces mesures tant en termes de qualité de vie pour un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle et pour la qualité même du travail. Nous retrouvons là cette hypothèse récurrente depuis le début de l'Ecole des Relations Humaines selon laquelle une meilleure vie personnelle irait de pair avec la qualité du travail professionnel effectué.

Ceci dit, quelques décennies d'idées trop simples sur les liens entre conditions de travail, satisfaction au travail et efficacité de l'organisation peuvent inciter à quelque prudence sur ces sujets. En la matière on prend vite ses désirs pour la réalité, on se laisse facilement aller à forcer cette réalité pour qu'elle colle à nos valeurs. Pour en revenir à l'expérimentation de la règle du temps libre dans ce cabinet de consultant, on peut déjà se poser quelques questions sur l'expérience elle-même quelles étaient les conditions de lancement, comment la crise, arrivée très tôt après le démarrage, a influé sur le volume d'activité du cabinet et sur la stratégie des acteurs en une période nouvelle et difficile pour eux.
Malgré cela, les auteurs tentent de tirer des leçons de leur expérience afin de bien en comprendre les résultats positifs. Premièrement, ils soulignent la nécessité d'imposer un cadre très strict de réduction du temps de travail. Les consultants avaient interdiction de travailler pendant cette journée libérée. Renault semble avoir fait la même chose pour faire respecter le 4/5 avec des instruments de contrôle pour s'assurer qu'aucun mail ou communication ne se produise durant les journées libérées. Ils mettent en valeur la nécessité d'un dialogue permanent, tant pour expliquer les modalités de l'expérience que pour en suivre régulièrement et collectivement le déroulement. Il est nécessaire que puissent s'exprimer les craintes légitimes devant un tel changement pouvant conduire à modifier les stratégies individuelles des acteurs. Troisièmement, il est impératif de continuer dans le temps d'encourager l'expérimentation en mettant en évidence les moyens utilisés par les uns et les autres pour ajuster de nouvelles manières de travail en équipe. Enfin les auteurs insistent sur l'importance du soutien et de l'exemplarité du leadership. Ces leçons sont utiles car depuis le célèbre effet Hawthorne on considère toujours avec beaucoup de précautions les résultats apparents de toute expérimentation afin de s'assurer que leurs causes résident dans les nouvelles modalités d'organisation, l'imposition d'un temps libre en l'occurrence.
On pourrait continuer de questionner les résultats de cette expérience en se demandant comment de telles modalités de travail évoluent dans le temps au gré de l'évolution des jeux politiques des acteurs et quand approche le temps des évaluations et des décisions de promotion des consultants comme chefs de mission ou partenaires.
La dernière question à se poser sur ce genre d'expériences est d'ordre épistémologique. Peut-on aborder la question du travail seule, en déconnexion des autres compartiments de l'existence des personnes. Etant donné que les organisations de travail ont une existence visible, on a tendance à en faire la cause unique de ce que vivent les personnes. Ainsi on a tendance à faire du travail la seule source de stress sans considérer les conditions de transport, les modes de vie familiale ou les conditions de cohabitation dans les immeubles.

La dernière question à se poser à propos du sur-travail concerne son origine : les organisations en sont-elles la cause unique ? Comment ne voir dans l'addiction aux outils de communication, téléphones et autres portables, qu'une nécessité opérationnelle voire une exigence organisationnelle? Quand des professionnels ne peuvent passer quelques minutes voire secondes sans consulter frénétiquement leur prothèse électronique, on peut légitimement se demander si ces personnes dépendantes ne sont pas un peu responsables de la situation. Les substances ne sont pas les seules causes des addictions. Quand on préfère rester les yeux rivés sur son «smartphone» plutôt que sur un livre de poésie, on ne peut seulement accuser les fabricants de téléphones. Quand on préfère consulter ses mails plutôt que d'être présent aux siens à la maison, cela devrait poser des questions existentielles qui ne sont pas d'ordre organisationnel. Les auteurs du premier article cité insistent sur les nécessités d'apprentissage des outils dont l'évolution technique est plus rapide que celle de nos mentalités. Il faudrait que ce souci d'éducation ne soit pas qu'un moyen de reporter la responsabilité sur d'autres. Les traditions éducatives de l'humanité nous ont appris depuis des siècles que le cheminement personnel était surtout une affaire de volonté : c'est apparemment à redécouvrir régulièrement.

En fait travailler moins pour gagner plus est bien possible. Cela demande d'abord aux personnes d'avoir établi les priorités c'est-à-dire leurs critères de mesure de ce que gagner veut dire. C'est ensuite de leur responsabilité dont il s'agit. Mais dans une culture intrinsèquement bureaucratique, cette manière de voir n'est pas très tendance : c'est toujours aux systèmes, aux organisations, aux autres finalement de changer et de créer les conditions du bonheur.

(1) Voir l'interview de François Dupuy le 11 juin 2009 dans Les Echos.
(2) Hemp, P. Information overload. Harvard Business Review, september 2009, pp.83-89.
(3) Perlow, LE, Porter, JL. Making Time Off Predictable - Required. Harvard Business Review, October 2009, pp. 102-109.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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