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Tous thérapeutes ?

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Un bon moyen de traiter la question du changement est d’en renvoyer la responsabilité et la charge aux acteurs eux-mêmes. L’idée ne manque pas de pertinence. Tout changement (organisation, stratégie, structure) doit se traduire in fine par la transformation des comportements de chacun. Au premier rang des acteurs concernés se trouve évidemment le manager et le premier d’entre eux : des RPS au déploiement du changement, de la gestion des personnes à l’implication des collaborateurs, c’est toujours d’eux qu’est attendu l’ultime engagement, l’injonction finale de faire ce qu’il faut.

On attend des managers qu’ils ne soient plus toxiques, qu’ils changent profondément leur mode de relation, leur approche des problèmes ou leurs réactions profondes ; ils devraient ajuster leur style aux situations et aux personnes, se préoccuper de la croissance de leurs collaborateurs, laisser de côté ce qui leur plaît et leur procure de la satisfaction pour se consacrer au plus difficile. Le pire, c’est que toutes ces recommandations ne sont pas injustifiées mais elles reposent sur la volonté de changement des personnes et l’efficacité de leur parcours de transformation.

Le seul conseil à donner aux managers est de décider de changer. La décision ne garantit pas l’efficacité mais elle demeure une étape indispensable, nécessaire mais pas suffisante. C’est un vrai conseil en ce sens qu’il est inutile : celui qui le donne n’a jamais la même information que son destinataire et il ne peut vivre, ressentir, expérimenter la situation comme lui. Il rejoint la catégorie des bonnes idées qui ne font du bien qu’à ceux qui les donnent.

Dans un ouvrage récent, Jeffrey Kottler, professeur de « Counseling », propose une sorte d’encyclopédie de toutes les situations et méthodes de transformation personnelle. En effet, le changement personnel est possible : des personnes changent radicalement de comportement après un rendez-vous décisif chez le médecin, lors d’une rencontre, à l’issue d’un voyage, ou après avoir senti toucher le fond. Les conversions, les départs, les remises en cause ou les transformations existent … mais l’inverse aussi. L’ouvrage décrit une grande variété de situations et de pratiques, de théories psychologiques utilisées par les spécialistes. Force est de constater que les situations managériales exigent aujourd’hui un tel engagement personnel que de telles références ne sont pas inutiles.

J. Kottler note que les opinions divergent entre thérapeutes et patients sur ce qui a été le plus utile à ces derniers. En reprenant une douzaine d’études effectuées auprès des clients, il propose au moins quatre facteurs qui semblent, aux yeux de ces derniers, faciliter la transformation personnelle, les quatre bénéfices que les clients pensent avoir retirés.

Le premier est l’espérance. Plus on pense qu’une amélioration est possible et que les buts sont accessibles, plus la thérapie est efficace. Cette espérance ne peut être circonscrite à une sorte d’optimisme béat sur les fruits attendus en matière de comportements personnels (ce qui n’est déjà pas rien), elle concerne plus fondamentalement un sens de l’avenir et une capacité à se projeter dans le futur. C’est, sur un plan philosophique, une anthropologie du devenir, une conception de la personne humaine comme un devenir toujours à construire. 

Il existe au moins deux choses pour contribuer à instaurer et renforcer cette espérance. La première tient aux perspectives d’avenir de l’institution qui ne passent pas par des réponses définitives aux questions stratégiques du moment mais aussi par la teneur des questions soulevées par une situation économique évolutive. Dans cette catégorie se situent aussi les buts d’ordre supérieur, ces lignes de force, principes, visions toujours valables dans quelques années car elles ne changent pas à chaque budget ; ces buts concernent le métier, les clients, ou le mode de travail ensemble. La seconde concerne évidemment l’exemplarité des échelons supérieurs pour autant que disparaisse ce plafond de verre entre managers d’en haut et managers d’en bas.

Le deuxième bénéfice de la thérapie réside dans la qualité de la relation. Les clients témoignent de l’importance de se sentir en sécurité dans une relation avec le thérapeute, de se voir entendu et compris. Dans ce cadre relationnel, ils se sont vus plus maîtres d’eux-mêmes. Ils étaient entrés dans un processus d’acceptation de soi, dans des facettes qu’ils avaient auparavant de la difficulté à envisager. Il ne s’agit donc pas seulement d’un vague confort de l’expérience relationnelle mais, plus fondamentalement, d’un cadre qui a permis un véritable cheminement.

Fait-on suffisamment attention à ce climat relationnel dans les organisations ? Pour être présents dans de nombreuses entreprises très différentes, la réponse est évidemment positive. Dans le contexte contraint d’une organisation qui doit produire de l’efficacité et de la performance dans un univers peu angélique, la qualité relationnelle peut être grande, bien supérieure à ce que l’on trouve dans des familles, des réunions de copropriétaires ou des associations pourtant rejointes de manière volontaire. Cela réclame un peu d’effort et de persévérance mais surtout le goût du plus grand nombre car nombreux sont ceux qui peuvent agir sur le réchauffement du climat.

Le troisième bénéfice pointé par les clients est d’avoir eu la possibilité, grâce à leur thérapie, de parler de ce qui les concernait et perturbait vraiment. Ils avaient l’impression d’être entendus et compris, sans être jugés. Leur importait finalement moins ce que disait le thérapeute - dont ils avaient souvent rapidement repéré les points de fixation - que ce qu’ils pouvaient exprimer eux-mêmes.

Il n’est pas question de transformer les organisations en lieux de parole. Les organisations le font assez volontiers en ajustant leurs modes de réunion, d’entretiens réguliers, quand ce n’est en formant des communautés de managers ou de « co-développement ». C’est pluôt l’écoute qui manque le plus ; elle n’a rien de naturel et requiert un apprentissage. Ce n’est pas le format de la plupart des formations managériales et les modes de vie en dehors du travail qui permettent facilement d’apprendre à écouter. Encore moins de s’abstenir de juger à l’heure où il faut exprimer son accord ou sa satisfaction sur tout, avant même parfois d’avoir fait l’effort de la connaissance.

Le client souligne, comme quatrième bénéfice, d’avoir pu apprendre quelque chose lors de la thérapie. Ils relativisent ce que le thérapeute a absolument voulu leur enseigner, explicitement ou implicitement, car l’apprentissage n’a eu d’effet que s’il leur était pertinent, applicable, pratique et utile. Ils ont gagné une meilleure connaissance d’eux-mêmes, ajustée aux situations rencontrées ; ils ont développé de nouveaux angles d’approche, de nouvelles visions de leurs situations : en un mot ils ont avancé dans la reconnaissance et l’exploration de leur petit mystère personnel, juste de quoi revisiter les autres compartiments de son existence.

Dans la gestion des talents, le mot important est le développement. Cette approche reconnaît la possibilité - quand ce n’est pas la nécessité - de croissance et de développement des ressources humaines. En cantonnant le travail dans des formes trop figées et limitées, on gomme les possibilités d’apprentissage ; en considérant le travail comme une phase d’apnée à « satisfactionnomètre » et « stressomètre » plats ; on n’en fait qu’un moment utilitaire dont les opportunités d’apprentissage sont tout autant absentes. C’est bien autour de l’autonomie créatrice et l’innovation managériale que les personnes peuvent découvrir ce qu’elles ne soupçonnent pas, un besoin d’apprentissage qu’elles n’avaient jamais éprouvé.

Devant cette impasse de devoir renvoyer le changement à l’improbable décision efficace du manager, l’ouvrage de Kottler apporte au moins trois enseignements, trois théories pour mieux regarder le vrai problème de ce changement.

L’optimisme. Le changement est possible. Sans même en revenir aux travaux sur la résilience qui nous montrent que rien n’est jamais définitivement écrit, la vie nous montre de multiples exemples de changements effectifs. Certes il peut y avoir des situations plus faciles, surtout quand elles concernent les autres ; une crise, un danger suprême, l’ennui peuvent accélérer un processus de changement qui est toujours possible à l’intérieur de nous-mêmes : il suffit de regarder des albums de photos pour s’en rendre compte ou relire de vieilles notes.

La quête. En exergue de l’ouvrage cité, François Rachline rappelle cette phrase d’Edmond Jabès « Qu’est-ce que le confort ? S’installer dans une réponse. » Les multiples situations de changement nous préviennent des risques de la pensée faible des déterminismes. Celle-ci touche tous les domaines de la connaissance et en particulier celui du changement. Les historiens se demanderont un jour pourquoi les sciences sociales ont généré tellement de réponses définitives ; mais Molière l’avait déjà peut-être vu. Partout il y a les spirituels ou les idéologues…

La relation. Le principal intérêt de l’ouvrage se trouve sans doute là. Kottler s’étonne de ce que tellement d’approches et de théories produisent finalement les mêmes résultats ou les mêmes travers. Il pointe la normalité des thérapeutes à ne chercher et trouver dans la réalité que la confirmation de leur vision des choses alors que l’impact de leur action est ailleurs. Peu importent les pratiques et les cadres théoriques, le style provocateur, instructeur, empathique ou coach du thérapeute, pour autant que se développe avec le client une relation de qualité. Tout se situe là en effet, dans une qualité de relation qui se définit par trois critères : le sentiment d’avoir été entendu et compris sans être jugé, le développement d’une meilleure compréhension et acceptation de soi grâce à la formalisation personnelle qu’a permise le langage et, enfin, la perspective et le devenir qu’ont ouverts la thérapie en mettant la personne sur un chemin de transformation. La bonne nouvelle, c’est que chacun peut, à cette mesure, être thérapeute de l’autre : nos organisations en ont un vrai besoin.

 

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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