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Tous consommateurs !

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Tout semble pouvoir se consommer. C’est une facette de la marchandisation de notre société décriée par chacun même si tous ne partagent pas la même opinion sur ce qui a lieu de l’être. Certes il faudrait nuancer entre ce qui est marchand, achetable ou échangeable sur un marché, monétisé, voire approprié et consommé. Mais derrière la notion de la propriété et de la consommation se trouve l’idée commune d’une liberté d’acquérir et d’utiliser l’acquis à son propre profit.

Au fil du temps, la notion évolue de ce qui peut être acquis et approprié. Le dernier ouvrage de Rifkin1, dans la lignée du Prix Nobel Elinor Ostrom, rappelle les temps dans l’histoire où il était impensable de s’approprier des terres devant demeurer disponibles pour chacun. Est-il possible de s’approprier des parties d’êtres humains, des fleurs sauvages ou du CO² ? Récemment votée, la loi dite Mathis permet désormais de céder à un collègue des journées de RTT ou de vacances ? Les conditions sont précisées : c’est pour aider ce collègue à rester auprès de son enfant malade, ce doit être un don anonyme et le donateur doit conserver un nombre suffisant de journées non travaillées. Qui aurait imaginé céder du temps, ces journées libres si indissociablement liées à leur titulaire.

Les auteurs à succès de la Stratégie Océan Bleu étendent aujourd’hui leur approche au leadership2. L’approche consistait à explorer les nouveaux marchés pouvant transformer en consommateurs ceux qui ne consomment pas encore. Ils appliquent la même idée après avoir constaté que les salariés s’impliquent peu alors qu’ils ont un potentiel à le faire. Partant du second postulat selon lequel le mauvais leadership serait la cause principale du manque d’engagement, ils considèrent que le leadership est un « service » que les salariés « achètent » ou non selon sa qualité.

C’est une approche dont les spécialistes de l’OB sont familiers, au moins depuis Homans et son théorème selon lequel les relations humaines ne pouvaient perdurer efficacement si elles n’étaient pas mutuellement bénéficiaires pour les deux parties. En considérant que le leadership est une relation entre le leader et les suiveurs – ou une relation entre un leader et ses patrons - , il s’agissait donc de s’assurer que la relation demeurât bénéficiaire, sachant que le bénéfice s’exprime en argent, en pouvoir mais aussi en affection, sécurité, intérêt intellectuel, curiosité ou complicité. Il en découlait une conception interactionniste du leadership selon laquelle le leader est celui avec lequel le plus grand nombre a intérêt à interagir.

Forts de cette assimilation du collaborateur – ou du patron - au consommateur, les auteurs proposent une démarche intéressante en quatre étapes. Premièrement, on part de la réalité de ce que font les managers tel que perçu par leurs « consommateurs ». Une équipe de managers expérimentés de l’entreprise procède alors à une enquête auprès des consommateurs (supérieurs et collaborateurs) pour mettre en évidence ce que font (actions, comportements) les managers de bien et de moins bien, et ce qu’ils devraient faire pour motiver plus. Ils essaient ensuite de dresser des profils-types par niveau de management étudié (dirigeant, manager intermédiaire, manager de premier niveau).

Deuxièmement, ils cherchent à développer des profils de leadership alternatifs en reprenant ce qui est approprié ou non pour la motivation dans la pratique des managers et en s’interrogeant sur des pratiques positives de leadership vécues à l’extérieur de l’entreprise. L’idée est de faire apparaître pour chaque niveau des pratiques qu’il s’agirait d’éliminer, de réduire ou de renforcer.

Troisièmement, les équipes chargées de faire ce travail d’enquête dessinent des profils ; ils présentent devant tous les managers réunis les profils « idéaux » de leadership qui ont été définis par niveau. Un vote est opéré pour les valider.

La quatrième étape consiste à institutionnaliser les nouvelles pratiques de leadership ainsi définies. Chacun peut construire un plan d’action pour faire évoluer sa pratique et faire un point régulier sur son évolution.

On peut certes critiquer les postulats de départ de l’approche, à savoir de positionner le leadership comme un bien de consommation banal. Fourquet3 développe l’idée d’une société qui aurait sacralisé la consommation au point d’en faire une valeur en soi. Non seulement il faut consommer pour consommer mais le champ du consommable paraît sans frontière ; il comprend les biens matériels mais aussi les relations, le travail, l’art ou l’amour. Dans une critique moins morale le dernier ouvrage de Rifkin pointe l’émergence d’un retour à une approche des biens communs après un temps d’appropriation et de consommation, quand la personne s’arrogeait le droit de propriété sur des biens dont elle revendiquerait maintenant plutôt un droit d’accès. Ainsi, l’assimilation du leadership à la consommation pourra être considérée comme un sacrifice consenti à l’air du temps : valorisation pour certains, réductionnisme pour d’autres.
En effet, prendre le leadership comme un acte de consommation conduit à valoriser les opinions (attentes et satisfactions) des « clients », qu’ils se situent en dessous ou en-dessus dans la hiérarchie. Mais peut-on réduire la mission du leader à la gestion de ces attentes ? Dans une structure de gouvernance, le leader doit aussi gouverner, décider, assumer son autorité : c’est vrai dans les situations de croisière sur lesquelles il est facile de se mettre d’accord mais ce devrait l’être aussi dans des situations exceptionnelles comme les crises quand chacun ne saurait exprimer des attentes en termes d’action mais plutôt de résultats.

Les consommateurs de leadership vont normalement réagir en consommateurs, soucieux de satisfaction face au prestataire qui s’abandonne à la séduction. Peut-on dire que la satisfaction est une catégorie pertinente pour aborder les relations de travail ? Est-ce qu’elle ne conduit pas à réduire cette expérience à un indice de satisfaction, facile à mesurer mais trop réducteur pour aborder la réalité. Le bon leader veut développer ses collaborateurs et non les satisfaire : la plupart des chemins de croissance, pour l’artiste ou le sportif comme pour le professionnel, passent par des expériences peu satisfaisantes sur le moment… 

Et puis le leadership ne peut être déconnecté d’un projet, d’une vision d’avenir, de l’affirmation et de l’affermissement de valeurs, propres à l’entreprise, qui sont indispensables pour la coopération4. Cette dimension du leadership n’a pas grand-chose à voir avec la consommation, l’applaudimètre des « happy-sheets » et autres enquêtes de satisfaction. Elle introduit une autre dimension que l’immédiateté induite par le paradigme de la consommation.

L’approche a cependant plusieurs intérêts sans doute révélateurs d’une manière actuelle d’aborder le leadership. Premièrement elle invite à réfléchir et agir sur la question en mettant en évidence le souci actuel de trouver des formes efficaces de coordination de l’action collective. La transformation progressive des institutions et des formes de collaboration remet en cause la conception même du leadership et on a besoin d’approches nouvelles : l’angle de vue proposé répond à ce besoin.

Deuxièmement, l’approche conduit - comme celle de Google largement diffusée ces derniers mois - à raisonner sur le leadership en termes de comportements et d’actions. Il ne s’agit pas que de vœux pieux, de valeurs générales ou de lointains objectifs mais de pratiques concrètes. Cela a au moins le mérite de réduire l’inconvénient d’approches culpabilisantes du leadership qui mettent l’apprenti devant des injonctions qu’ils ne savent et ne peuvent rendre concrètes. Evidemment, cette approche très pratique a une vertu pédagogique : on sait que la modélisation des comportements peut être inappropriée et inefficace. Il n’est rien de pire que des personnes qui singent des modèles sans aucun sens ni authenticité. Cela me rappelle ce dirigeant respecté mais très froid de contact qui avait voulu appliquer le management by wandering around (serrer les mains en arrivant au bureau le matin) à l’issue d’un séminaire de leadership inspirant : il avait créé un traumatisme auprès de ses équipes qui le racontaient encore une année plus tard…

Troisièmement, l’approche suggère un large débat dans l’entreprise autour des questions de leadership à tous les niveaux. Le consommateur du leadership, n’est pas que le collaborateur mais aussi le patron et pourquoi pas le collègue dans le cadre d’organisations de plus en plus transversales. Une des phases de la démarche consiste à ce large débat ouvert et riche quand chacun peut d’autant plus s’exprimer sur la question que tout le monde est concerné. Finies les approches des managers de première ligne ou des managers intermédiaires quand, in fine, les managers d’en haut font la leçon à ceux d’en bas : cela ne peut que susciter défense et défiance.

Enfin, cette approche bat en brèche la séparation, voire l’opposition entre manager et leader. En partant des actions - plutôt que des fantasmes ou des illusions - elle gomme une différence qui comporte plus d’effets pervers que vertueux. La mission est bien celle de rendre efficace une action collective. Toute situation est toujours socio-technique : comment imaginer un manager qui ne prendrait pas en compte la dimension humaine, comment imaginer un leader inspirant qui resterait hors-sol dans un contexte organisationnel ? De telles distinctions créent des différences qui n’existent pas et, in fine, suggèrent que l’une des missions est plus noble que l’autre.   

Il faut peut-être payer le prix du paradigme réducteur de la consommation pour qu’un peu de bon sens éclaire les questions de leadership. Ethiquement, c’est un prix fort mais l’enjeu du leadership est tellement important… 

Rifkin, J. The Zero Marginal Cost Society. Palgrave Macmillan, 2014
Chan Kim, W, Mauborgne, R. Blue Ocean Leadership. Harvard Business Review, May 2014.
3 Fourquet, L. L’ère du consommateur. Cerf, 2011.
4 Sennett, R. Ensemble – Pour une éthique de la coopération. Albin Michel, 2014.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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