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Tous bureaucrates !

«Bureaucrate», insulte suprême. Le terme a une connotation clairement négative. Il évoque le grincheux enfermé dans ses routines insensible aux autres et à la réalité. Le bureaucrate a comme horizon de faire tourner un système lourd. Courteline en a dépeint quelques belles figures dans ses pièces en les assimilant aux fonctionnaires mais force est de constater qu'ils sont partout, dans le public ou dans le privé, dans les écoles et les universités, dans les associations humanitaires ou les lieux d'art. A votre demande il oppose le règlement et la procédure et s'enfouit derrière les exigences des process et des normes dont il serait malheureusement contraint d'être le bras armé. Pour honorer leurs promesses de simplification, les politiques multiplient les règles, procédures et soldats chargés de les contrôler.
Pourtant chacun en redemande. Dès les débuts de la crise financière on réclame plus de régulation. Le moindre fait divers ravive le besoin irrépressible de créer de nouvelles règles, lois et hauts comités pour en garantir l'efficacité. Il y a quelques décennies on avait même fait une loi pour interdire les transports d'enfants au moment des grands chassés-croisés des juillettistes et des aoutiens, à la suite d'un tragique accident d'autocar où de nombreux enfants avaient péri. La France s'était émue et le législateur avait répondu favorablement à son exigence de règles et de normes nouvelles. Il n'est pas une catastrophe qui ne conduise à remettre en cause les règles existantes ou à en réclamer de nouvelles.
Les Etats et la politique, pris dans le piège de la bureaucratisation, ont expérimenté plusieurs fois durant ce 20ème siècle les effets malheureux de cette vision bureaucratique de la vie des sociétés humaines. Se rappelle-t-on que les théoriciens de l'apartheid, au milieu du 20ème siècle, se prévalaient du social engineering pour créer ce qu'ils pensaient être une société idéale, basée sur la règle de la séparation. Malheureusement le rêve de la société idéale créée par des ingénieurs sociaux n'est probablement pas mort.

Qu'entend-on par bureaucratie ? De manière simpliste c'est une manière d'aborder la vie sociale considérant qu'il existe toujours un ensemble de règles, procédures ou structures (etc.) qui, si elles sont appliquées, permettent à la société d'être efficace. La description est volontairement générale car la bureaucratie est partout. Pour Robert Jackall (1) la bureaucratisation décrite par Weber n'épargne aucun secteur de nos sociétés. Ses marques distinctives sont «des hiérarchies administratives, des procédures de travail standardisées, des politiques uniformes, une maîtrise du temps, une expertise spécialisée et, surtout, un contrôle centralisé».

Quels que soient les discours managériaux, les entreprises n'ont pas échappé à ce mouvement de bureaucratisation, elles l'ont même renforcé ces dernières décennies. Des sommes énormes ont été investies dans les systèmes d'informations et autres processsophistiqués. Ils permettent de stocker l'information, de la classer, de la répartir mais aussi de la traiter. La normalisation et la certification se sont généralisées pour décrire, standardiser, formaliser n'importe quelle activité. On ne dira jamais assez l'utilité de ces normalisations mais comment éviter que le moyen ne devienne la fin.
Il y a une fonction où on aurait pu attendre un peu de mesure et de prudence vis-à-vis de la bureaucratisation : la gestion des ressources humaines. Curieusement les investissements les plus démesurés ont été dédiés à des SIRH sophistiqués censés apporter l'information pure et fidèle sur les personnes, les activités et les adéquations entre les premières et les secondes. La GRH est bureaucrate : beaucoup considèrent qu'il n'y a pas de politique sans une formalisation en étapes, indicateurs de mesure des résultats etprocess de contrôle. Récemment, le DRH d'une entreprise moyenne avait du mal à faire comprendre à des étudiants en GRH qu'il pouvait gérer des talents sans process dédié. Dans un autre groupe, la nouvelle responsable RH de la filiale française d'une entreprise américaine dans les réseaux considérait qu'il n'y avait pas de politique sans gestion des compétences formalisée et entretiens d'évaluation des performances... Nous, enseignants de GRH, devrions faire acte de repentance si nous avons formé des bureaucrates de la fonction qui ne voient de réussite professionnelle que dans la mise en œuvre d'outils et de procédures. Réaction exagérée ? Il suffit de regarder les évolutions récentes des débats sur la diversité et des risques psychosociaux. Ces sujets importants vont aboutir in fine à la rédaction annuelle de rapports sur les actions entreprises dans le domaine avec des critères mesurables donc peu fiables et valides. Que dire de l'évolution de la jurisprudence en matière d'égalité des rémunérations où il faudra tellement renseigner «objectivement» les compétences et les résultats que toute individualisation deviendra impossible. Dans quelques années, nous en reviendrons dans les entreprises au statut de la fonction publique où tout ce qui concerne la personne sera formalisé, normalisé, procédurisé, avec des stressomètres directement reliés à l'ordinateur central de l'entreprise. La bureaucratie a de beaux jours devant elle.

Cependant la bureaucratie est si puissante parce qu'elle répond à des besoins. Il ne sert à rien d'en stigmatiser les conséquences si l'on ne comprend pas les raisons de son succès si fort, comme le dit Jackall, que la quantité et la qualité du travail pèsent de peu dans la réussite des personnes à côté de la soumission à la logique bureaucratique. Dans la bureaucratie, comme dans le taylorisme, on considère que la performance découle du système mis en place par les ingénieurs, des règles et systèmes d'information créés par la bureaucratie.
Il faut tout d'abord noter et admettre que bureaucratie et taylorisme sont souvent efficaces. Les étudiants vous l'apprennent : si vous demandez à un groupe d'entre eux de rédiger un dossier sur les méfaits du taylorisme, l'un fera la recherche, l'autre la rédaction, le troisième l'impression et le quatrième la remise au professeur... On dira que cette performance est à court terme : il est souvent très humain de le préférer au moyen ou long terme.
La bureaucratie apporte aussi de la sécurité. Vivre dans un milieu bureaucratisé permet de satisfaire le besoin fondamental d'ordre qui anime chacun d'entre nous. Le management a trop négligé ce besoin, pour se laisser aller aux mirages du risque. La personne veut de la sécurité et le système bien conçu donne le sentiment que tout est prévu, que le travail d'aujourd'hui ressemblera à celui d'hier, qu'aujourd'hui ne sera que la répétition réconfortante d'hier. N'oublions pas qu'une bonne bureaucratie empêchait les figures d'autorité d'exercer leur pouvoir au-delà de ce que les règles avaient prescrit. La bureaucratie protège de l'autre.
La bureaucratie apporte de l'équité. On vit dans un système de règles applicables à tous. Chacun partage avec les autres la soumission à un ensemble de règles édictées, précisées, publiques. C'est la fin de l'arbitraire, de l'incertitude et donc du danger dans les interactions. En donnant une base d'équité, la bureaucratie répond à un besoin fondamental de toute société humaine. Il ne lui reste plus qu'à reconnaître la légitimité de celui qui édicte les règles et le contrat social est viable.
Le troisième besoin auquel répond la bureaucratie est le celui de la maîtrise. On rêve tous de maîtriser une réalité imprévisible, menaçante, incertaine, du moins est-ce en ces termes qu'on la voit dans des périodes de crise. Avec la bureaucratie se perpétue l'espérance que le monde est maîtrisable, pour autant que l'on prenne de bonnes mesures, que l'on mette en place les bonnes organisations.
Le philosophe pourrait sans doute prendre de la hauteur vis-à-vis de cette banale notion psychologique du besoin. Heidegger, il y a longtemps déjà, nous avertissait sur la fascination de la technique dont nous vivons tous les jours les effets. Comment résister à toutes les possibilités d'un outil, à toutes les fonctions d'un nouveau téléphone portable dont on n'utilisera pas le dixième ? Comment résister à toutes les fonctionnalités d'un nouveau système intégré de gestion alors que l'on n'a même pas de vision claire des attentes auxquelles il est censé répondre.

La question de la bureaucratie est donc plus sérieuse que l'ironie courtelinesque ne pourrait le laisser penser. On pourrait au moins partir de trois idées simples. Premièrement, on ne peut rejeter d'un revers de main les effets pervers de la bureaucratie comme les scories nécessaires d'une approche globalement positive. On n'a pas encore épuisé l'étude historique sérieuse de toutes les conséquences de cette vision des sociétés. On devrait donc prendre en compte sérieusement les besoins profonds de notre civilisation auxquels répond une vision bureaucratique des sociétés humaines. Les dérives bureaucratiques ne sont pas anecdotiques, elles sont la conséquence normale d'une approche à laquelle nous sommes tous profondément attachés.
Deuxièmement, il est insuffisant d'en appeler à remettre la personne au centre de nos organisations comme on le voit aujourd'hui en temps de crise. Cet appel à un humanisme béat est sympathique mais peu efficace. Les tenants des approches bureaucratiques ont tôt fait d'indiquer que la vertu individuelle ne produit jamais rien de bon et que la régulation est toujours indispensable.
Troisièmement, un constat s'impose. Il en va de la responsabilité de chacun pour que des systèmes soient correctement utilisés, pour que l'on sache ne pas trop attendre de la bureaucratie, pour que la responsabilité individuelle soit toujours première par rapport à l'esthétique technocratique des règles. L'enjeu n'est pas de faire de grandes déclarations en appelant à cette responsabilité. Il suffirait peut-être d'observer les organisations où ce bon équilibre semble approché : c'est souvent le cas dans de petites entreprises, dans des entreprises patrimoniales, dans des associations humanitaires du moins dans les années qui suivent leur fondation, dans des institutions ou des organisations ou la dirigeante n'est pas qu'un talent révélé par les procédures d'assessment.

(1) Jackall, R. Moral Mazes. Oxfort Université Press, 1988, 2010

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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