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Temps, énergie et management

L'énergie et le temps sont deux thèmes de base d'un cours de physique moderne. Ils font aussi partie de ces notions que les sciences souples ont sollicitées et qu'elles aiment finalement utiliser à la fois parce qu'elles sont pertinentes et parce qu'elles densifient le discours. On voit même ici et là apparaître la notion de «l'ADN» de l'entreprise... Le temps est évidemment une donnée de base du management : le temps c'est de l'argent. Dans l'organisation de la production et depuis les débuts de l'organisation scientifique du travail, le temps est la mesure de base du travail : pointeuses, fiches de temps, cadences sont là pour le rappeler dans les usines comme les centres d'appels. Le temps est aussi celui de l'optimisation de la production dans des modes d'organisation du travail plus modernes qui favorisent les flux tendus et essaient d'une autre manière d'éliminer les temps «perdus» où des produits sont immobilisés ou stockés. C'est enfin le temps de travail avec nos fameuses 35 heures, quand on considère que le temps constitue la modalité première et universelle de définition du travail et une cause essentielle du contrat afférent. Le temps est donc une notion centrale du management comme il l'est dans les sciences de la vie, comme il l'est sur le plan anthropologique.
Curieusement, un article nous invite récemment à penser le management et la gestion des personnes en termes d'énergie plutôt que de temps (1). Un tel titre renvoie évidemment au sujet bien connu depuis plusieurs décennies de la gestion du temps. Des milliers de personnes ont suivi des formations en la matière. Partant du constat que le temps est limité pour assumer toutes ses obligations de telles formations donnaient aux personnes des conseils pratiques pour mieux dégager l'important de l'accessoire, l'urgent de ce qui l'est moins. Certains de ces programmes comportaient même un questionnement toujours bienvenu pour la personne humaine, sur ses priorités dans le poste, dans le travail, mais aussi dans l'existence. Là aussi, le questionnement devrait se déplacer vers la notion d'énergie.

Que reproche-t-on à l'importance donnée au temps ? Premièrement, le temps n'est pas aujourd'hui une mesure universellement pertinente pour rendre compte du travail. Entre le temps de la caissière qui mesure bien la pénibilité (au modulo près du moment d'exercice du travail parce que le flux de chalandise n'est pas le même durant la journée, de la semaine ou du mois), il n'en va pas forcément de même pour l'appariteur, l'agent de sécurité ou encore l'infirmier.
Deuxièmement, le temps de travail proprement dit ne reflète pas véritablement la fatigue occasionnée par le travail. Par exemple, les prix de l'immobilier ont conduit de nombreux salariés à habiter loin de leur lieu de travail et à subir de très longues heures de trajet dans des conditions souvent difficiles pour rejoindre leur poste. Il suffit de pratiquer les transports en commun ou d'essayer de circuler à la périphérie des villes à partir de 6 heures du matin ou après 20 heures pour s'en rendre compte. Les entreprises en sont partiellement responsables quand elles-mêmes cherchent des localisations moins coûteuses mais profondément perturbantes pour les trajets des salariés. Ces évolutions ne sont donc pas totalement imputables au management mais elles créent bien une fatigue ou des nuisances pour le salarié et la qualité de son travail. Il en va de même pour ce que les sociologues appellent les temps sociaux : plusieurs adultes salariés composent une majorité des foyers, ce qui signifie que le partage des tâches doit s'effectuer hors du travail. Entre les travaux de la maison, l'éducation des enfants et le développement personnel, sans même parler des engagements associatifs quand ils existent et les 3 heures de télévision en moyenne, la gestion du temps global devient un véritable casse-tête. Et s'il paraît évident que le travail déborde sur le hors-travail, il faut bien reconnaître que les débordements s'effectuent aussi dans l'autre sens. Comme le montre une thèse récente soutenue au Cnam par Ariane Ollier-Malaterre (2), les modalités de combinaison entre le travail et le hors-travail sont plus diverses qu'on l'entend généralement, ce qui va conduire les entreprises en France, à la suite de ce qui est déjà réalisé dans d'autres pays, à prendre en compte cette dimension dans la gestion des personnes.
Troisièmement, et c'est sur cet aspect qu'insiste l'article cité plus haut, le temps de travail serait pour beaucoup de personnes, un véritable piège. Face à la pression et à l'augmentation des exigences professionnelles, la tendance serait pour certains à travailler toujours plus. On connaît le problème des très longues heures de travail pour certaines catégories de salariés. Elles créent des problèmes physiques et psychologiques et une décroissance de l'efficacité. Le «plus de travail» ne serait pas forcément la solution à l'augmentation des charges de travail ou à la tension sur les objectifs. En effet, selon les auteurs, elles produiraient des effets physiques, mentaux et émotionnels dommageables pour les personnes et pour leur performance.
Chercher à mieux «gérer» son énergie serait préférable plutôt que de s'évertuer à toujours mieux utiliser la ressource finie que constitue le temps. L'énergie est cette capacité à travailler, moins limitée que le temps. Les auteurs voient plusieurs sources d'énergie pour la personne et chacune d'elles, selon eux, pourrait être renforcée. Le corps en premier lieu est une source d'énergie physique. Les auteurs rappellent l'importance de la qualité de vie, de l'alimentation, du sommeil ou de l'exercice physique ; ils montrent comment une bonne hygiène de vie, un repos régénérant et une meilleure santé améliorent la concentration, à équivalence de temps de travail en quelque sorte.
La deuxième source doit être cherchée dans le domaine émotionnel. A mieux connaître ses émotions, on repère ses sources d'énervement et de tension, de peur, de tristesse ou de plaisir. Cela permet de mieux éviter des émotions négatives inhibitrices et peut-être de progressivement mieux contrôler les situations pour qu'elles ne dégénèrent pas de la sorte. Au-delà de la prise de conscience de ses émotions, la relaxation peut aussi être un moyen de mieux accueillir ses émotions et d'éviter qu'elles ne perturbent trop son mode de vie et de travail.
La troisième source concerne le mental. Trop de managers souffrent de problèmes de concentration. Ils se laissent distraire par les courriels qui bipent régulièrement sur leur ordinateur ou par l'assistant personnel qu'ils ne peuvent s'empêcher de consulter et de manipuler, en toutes circonstances, quelle que soit la tâche ou la relation qu'ils sont en train de conduire. Savoir maintenir éteints ses prothèses communicationnelles est un conseil simple à formuler, cela peut rendre plus efficace les réunions et diminuer le sentiment de pression. Il peut être utile en la matière de revenir aux bases du comportementalisme à savoir que votre propre comportement de soumission au blackberry génère les réactions de vos interlocuteurs qui en profitent d'autant plus pour vous déranger que vous répondez de manière disciplinée à leur moindre sollicitation… A moins que l'attention à ces outils ne cache d'autres problèmes plus profonds…
La quatrième source d'énergie a trait à l'esprit au sens de la vie et au projet. Travailler sur un domaine ou d'une manière qui ait un sens profond pour la personne est aussi une source d'énergie. Certains diront que l'on ne peut pas attendre cela du travail. Il est en tout cas impossible de faire l'économie de la question à partir du moment où le travail, quel qu'il soit, oblige à se confronter au monde, aux autres, à la société dans laquelle on agit. Savoir clarifier en permanence ses priorités dans l'existence fait aussi partie de l'hygiène de vie, au risque de laisser d'autres le faire à sa place. Evidemment cela demande un minimum de réflexion et d'introspection, en fait un peu d'effort que l'on fait si naturellement quand les choses vont mal : rien n'empêche de le faire avant.
L'intérêt de cette approche n'est pas de conceptualiser une notion d'énergie qui pourrait être critiquée, ou complétée. Le plus intéressant c'est que l'auteur développe actuellement des programmes pour les entreprises pour permettre aux salariés d'accroître leur énergie en travaillant sur les quatre domaines précédents. Une entreprise comme GlaxoSmithKline, grand laboratoire pharmaceutique, développe actuellement des programmes pour l'ensemble de ses salariés autour de cette notion d'énergie. Leur problème n'est pas tant d'avoir des salariés impliqués que de s'assurer que leurs salariés, certes impliqués, sont aussi équilibrés, c'est-à-dire qu'ils utilisent leur énergie pour leur santé et leur bien-être comme pour la performance de l'entreprise. Les sur-impliqués menacés par le burn-out sont un risque pour la personne comme pour l'entreprise et ces programmes doivent éviter ce phénomène.

Il est encore difficile à dire si ce genre d'actions se diffusera largement dans les politiques de formation ou de développement du management. Mais le risque existe que fort d'avoir trouvé de nouvelles pistes pour relayer certaines impasses de la gestion du temps, on jette le bébé avec l'eau du bain et on n'honore plus l'importance de la question du temps dans le management. Il est au moins trois domaines où il ne faudrait jamais oublier de souligner son importance, où il ne faut pas attendre d'une seule maîtrise efficace de l'énergie la solution aux problèmes de management.
En premier lieu, évoquons le temps des relations. A l'heure du speed interaction on ne soulignera jamais assez que la confiance se développe, s'entretient et ne se renforce que dans la durée. Ce n'est pas parce que les structures de projet, par nature provisoires, se développent aujourd'hui dans les organisations que l'on ne gagne pas à de meilleures relations entre les spécialistes qu'elles réunissent.
Il existe aussi le temps de la maturité. Il n'y a d'apprentissage du management que dans la maturité personnelle. Il ne faudrait pas croire que la maîtrise de l'énergie suffit à faire de bons leaders ou managers. Là encore la maturité est utile comme nous l'enseigne la psychologie du développement.
Il ne faudrait pas oublier non plus le temps des apprentissages, il concerne aussi bien les personnes que les organisations. Même s'il est temps de penser à l'énergie, on ne mettra jamais assez d'énergie à mieux accepter le temps.

1 Schwartz, T. Manage your energy, not your time. Harvard Business Review, oct. 2007, pp. 63-73.
2 Ollier-Malaterre, A. Gérer le hors-travail ? Pertinence et efficacité des pratiques d'harmonisation travail – hors-travail, aux Etats-Unis, au Royaume-Uni et en France, octobre 2007.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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