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« Sagesse pratique » et autonomie. Une question de confiance

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Dans son intervention1 à TED en février 2009, Barry Schwartz2 rapporte les témoignages d’agents d’entretien d’un établissement hospitalier dans lequel des psychologues ont mené une étude. Ceux de Charlene et de Luke, bien qu’ils relatent des faits en apparence anodins, sont particulièrement évocateurs. 

Charlene est une femme employée au ménage qui a pris l’initiative de ne pas obéir à l’ordre de son supérieur hiérarchique qui lui demandait de passer l’aspirateur dans la salle d’attente. Elle avait remarqué que les proches des patients qui y veillaient la journée entière avaient enfin réussi à trouver un sommeil réparateur.

Luke, quant à lui, décida de nettoyer deux fois de suite le sol de la chambre d’un patient plongé dans le coma parce que le père de celui-ci - qui veillait sur lui nuit et jour et s’était emporté une fois où le ménage n’avait pas été parfaitement effectué - était allé se dégourdir les jambes au moment où Luke avait passé la serpillière la première fois et ne l’avait par conséquent pas remarqué.

Face à ces témoignages, Barry Schwartz brandit la description de poste de ces mêmes agents d’entretiens, et souligne l’aridité technocrate des tâches exclusivement techniques qu’elles décrivent sans qu’aucune d’entre elles ne mentionne les rapports humains nécessaires à l’exercice réel de leur mission.

Grâce à ces exemples, il appelle de ses vœux le développement de ce qu’il dénomme la « sagesse pratique » (« practical wisdom »), c’est-à-dire la capacité d’une personne - dans une situation donnée - de transgresser la règle ou à prendre une initiative, donc ni maîtrisée ni contrôlée par l’organisation ce qu’elle n’aime que très rarement, pour faire « mieux » que ce qu’on lui demande, au nom de l’idée qu’elle se fait de l’intérêt général. Exprimée en d’autres termes, cette aptitude personnelle, fruit de l’expérience professionnelle, se résume par une forme d’initiative prise dans le sens de l’intérêt du Bien Commun, c’est-à-dire la mission de l’organisation, qui, dans le cas d’un hôpital, est assez aisée à discerner.

Or, lorsque la réalité pratique, c’est-à-dire celle que les gens vivent sur le terrain, se heurte à la norme, en l’occurrence ce qu’on leur demande explicitement de faire, la question de l’autonomie individuelle est posée. La « sagesse pratique » à laquelle Barry Schwartz fait référence correspond ainsi à l’autonomie de ceux qui, non seulement maîtrisent leur poste, mais le font également évoluer, en étant capable d’inscrire leurs efforts dans une perspective plus large, c’est-à-dire celle de l’organisation dans son ensemble. 

Or, la question de l’autonomie se pense à l’aune de deux problématiques.

  • D’abord celle du risque et du coût de l’erreur. Laisser, par exemple, une importante marge de manœuvre dans un protocole médical ou bien dans une procédure de sécurité dans le secteur nucléaire, se réfléchit naturellement à deux fois, quand bien même l’imposition rigoriste de la norme déplairait-elle aux salariés ;
  • Ensuite, et c’est là le véritable sujet, la question de l’autonomie renvoie à celle de la confiance. Laisser une marge de manœuvre c’est s’exposer, prendre un risque, donc faire confiance. Non pas confiance dans le fait que la personne ne fera pas d’erreur mais qu’elle ne profitera pas de la marge de manœuvre qu’on lui laisse pour la mettre au profit de son seul intérêt immédiat.

La question du risque est assez facile à cerner parce qu’en réalité peu de métiers ont des conséquences dont la portée serait suffisamment irrémédiable pour justifier un encadrement au cordeau.

En revanche,  l’idée même de confiance est bien plus délicate tant elle semble peut naturelle dans la pratique managériale contemporaine, à tout le moins dans les organisations multi-processées,  soumises à l’inflation outrancière de reporting et contrôles en tout genre, que nous connaissons tous.

Ceci constitue un paradoxe :

  • D’une part, la performance globale d’une organisation - quelle qu’elle soit - dépend à l’évidence de la capacité d’engagement de chacun dans la perspective du but commun qu’elle poursuit. Cet engagement pouvant se définir comme la volonté manifestée d’une personne à faire « mieux » (ou « plus » préféreront certains) que le strict minimum qu’on lui demande ;
  • D’autre part, il n’y a pas d’engagement possible sans autonomie donc confiance. Or, en la matière, nos organisations, comme le rappelle François Dupuy, « dès lors qu'elles souhaitent substituer à l'initiative, à la bonne volonté ou au sérieux de leurs salariés des processus et des contrôles renforcés, elles font passer un message clair de défiance »3 l’amenant à conclure que « nous sommes face à un système immature de non-confiance, qui ne satisfait personne et désespère les plus lucides » ibid.

Ainsi, le développement des entreprises dépend plus que jamais de l’engagement de leurs salariés alors qu’elles déploient dans le même temps des trésors d’invention en processus, procédures et autres dérivés post-Tayloriens qui fragilisent la confiance sans laquelle cet engagement est impossible.

Or, ce paradoxe dissimule bien plus qu’un simple problème technique d’ordre organisationnel ou managérial, car il renvoie à deux sujets de fond :

  • Le premier sujet de fond réside dans le fait que l’ensemble des modes d’organisations, leur traduction en pratiques managériales comme en concept, méthodes et outils Ressources Humaines, dont il est question ici, sont le fruit de plusieurs décennies d’histoire. Les réminiscences d’un modèle industriel, résolument tourné vers la productivité et son bras armé la division des tâches, sont encore extrêmement fréquentes (ce qui peut être pleinement justifié dans certains cas) même lorsque leur inadaptation aux exigences nouvelles du contexte est criante. Or, cette « inertie des mentalités » 4 irrigue tous les domaines RH, de la rémunération à l’appréciation de la performance en passant par l’adéquation homme/poste et les logiques de compétences qui en résultent. Or, comme toute habitude dont l’ancrage culturel est profond, il faudra du temps pour se débarrasser des réflexes parfois inappropriés qu’elle génère ;
  • En outre, la question de l’autonomie est un sujet qui dépasse de très loin la seule idée du confort ou du plaisir qu’éprouve l’individu à faire son travail. En effet, « penser son autonomie » c’est d’abord s’inscrire nécessairement dans la perspective de l’intérêt du Bien Commun. L’autonomie qui s’apparente à la « sagesse pratique » de Barry Schwartz est bien celle de la personne qui distingue ce qui est « bien » de ce qui est « mal », et ceci ne peut se faire qu’à la mesure du Bien Commun donc à sa compréhension. En la matière, la vertu de l’exemple n’a pas de pareil ! Par ailleurs, l’autonomie est ce qui donne un sens même au travail. L’apprentissage qu’elle suppose, la confrontation à soi-même qu’elle provoque, la réflexion que la décision qu’elle demande impose à la personne, créent les conditions de l’accomplissement de cette dernière. L’autonomie dans le travail est ce qui fait passer celui-ci d’une contrainte vitale à un moyen d’accomplissement et d’humanisation. Dans cette optique, Barry Schwartz concluait en rappelant que « la vérité c’est que ni les règles, ni les récompenses ne suffisent »ibid.

L’autonomie, parce qu’elle permet à l’individu d’exprimer ce qu’il est, qu’on l’appelle « sagesse pratique » ou autrement, n’est pas un potentiomètre sur lequel il suffirait d’agir à la marge pour ajuster l’engagement des salariés mais constitue bien l’essence même du travail. La question de l’engagement, comme celle des risques psycho-sociaux dans leur ensemble, ne saurait par conséquent s’affranchir d’une réflexion lucide et honnête sur les conséquences des modes d’organisation et les pratiques managériales contemporains sur l’autonomie des salariés. Une telle réflexion, incarnation concrète de ce qui serait la « sagesse pratique » des décideurs, impose à l’évidence une véritable capacité de remise en cause.

http://www.ted.com/talks/barry_schwartz_on_our_loss_of_wisdom.html
Barry Schwartz est un universitaire américain qui étudie notamment les rapports entre économie et psychologie. http://www.swarthmore.edu/SocSci/bschwar1/
François Dupuy, « Lost in Management, La vie quotidienne des entreprises au XXIè siècle », Editions du Seuil, 2011 (pages 50 et 164)
Patrick Storhaye, « Un rêve d’entreprise », communication IAS 2011

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Patrick Storhaye est président de la société de conseil Flexity et professeur...

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