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Récession et management : dans l’attente des Improbables

Comme les spécialistes le prévoyaient dès les premiers soubresauts de la crise en 2007-2008, il se confirme que la crise sera profonde, sans commune mesure avec le hoquet cyclique habituel. En effet, tout ce qui s’annonce ressemble à un bouleversement sur le plan de la géopolitique, mais aussi du fonctionnement de nos sociétés et des modes de vie. L’histoire est toujours une référence intéressante. Il semble en aller actuellement de la crise comme de la défaite au temps où Marc Bloch parlait de l’ « étrange défaite ». Les pessimistes se souviendront que les périodes de récession ont souvent conduit aux pires horreurs : tant pour les victimes de la récession que pour celles des événements politiques dramatiques qu’elles ont suscitées inexorablement. Les naïfs considéreront que fortes de l’expérience du passé, les sociétés actuelles, forcément plus intelligentes, feront mieux que leurs aînées. Quant aux optimistes, ils se rappelleront que de telles périodes de crise ont vu surgir de nouvelles idées, de nouvelles personnes, de nouveaux héros créateurs improbables avec des critères d’action et de raisonnement qui tranchaient avec les idées reçues et les évidences de leur époque.
On peut aussi être un peu des trois, pessimiste, naïf et optimiste, voire résigné par rapport à un mouvement de fond que les historiens de demain nous reprocheront de n’avoir vu venir assez tôt. Mais il y a une différence fondamentale entre le spécialiste des sciences humaines et le manager. Le premier peut se satisfaire de comprendre et d’expliquer ce qui se passe ou, encore mieux, ce qui s’est passé, avec beaucoup d’intelligence, voire d’arrogance. Le second a le devoir d’agir et c’est souvent plus compliqué. Pour le manager engagé, la récession qui arrive représente un challenge. Il ne peut se satisfaire d’attendre, il doit réagir, anticiper, agir de manière à survivre, à trouver des possibilités de croissance et de développement. A moins de décider de fermer la lumière avant de sortir, et quelles que soient les difficultés et les incertitudes, les managers ont besoin de retrouver quelques pistes pour guider leur action. Il y a au moins deux principes qu’il faut garder en tête pour guider une politique managériale en période de récession. Premièrement, les entreprises ont besoin de l’implication des personnes, c’est-à-dire une volonté de faire autrement, plus, mieux, en tout cas différemment de ce que la vitesse de croisière permettait. Deuxièmement, les personnes ont besoin de sécurité, c’est-à-dire des points fixes indispensables pour pouvoir assumer de grands changements.

Les entreprises ont besoin d’implication

Certes, en période de récession, il vaut mieux avoir de bonnes idées, un business-plan efficace et du financement. Mais il ne suffit pas de disposer de ces avantages potentiels pour réussir. Chacun connaît des cas d’entreprises qui disposèrent en vain de toutes les chances de réussir. L’implication des gens est indispensable, c’est-à-dire leur engagement personnel dans la réussite de l’entreprise. Trois conditions sont nécessaires - mais pas suffisantes - pour que les personnes s’impliquent. Comment s’impliquer si l’on ne comprend rien, comment s’impliquer si ce n’est pas donnant-donnant et comment s’impliquer dans une organisation qui n’est pas un peu la sienne ? Ces conditions nécessaires se déclinent de manière particulière en période de récession.
La forte crise crée au moins trois difficultés à cet égard. La première est celle de la prise de conscience. Quand on lit le récit de grandes crises passées on est surpris par le manque de clairvoyance des acteurs aux premières annonces du drame. En effet, admettre l’arrivée de la crise revient à reconnaître qu’on ne l’a pas fait plus tôt. C’est une remise en cause difficile à assumer. Et cela s’avère autant pour les dirigeants que pour les salariés quel que soit leur poste. Les dirigeants, en prenant des mesures drastiques, confessent qu’ils auraient sans doute dû anticiper et faire en sorte de lisser les inconvénients. Quant aux salariés, les changements de comportements et de pratiques qui leur sont demandés peuvent apparaître comme une remise en cause de leur compétence, de leur engagement ou de leur résultat jusque là. Si vous rajoutez à cela que la crise pousse plutôt à traquer le bouc émissaire le plus porteur de signes victimaires, il n’y a qu’un pas pour créer un large consensus autour d’actions mobilisatrices mais pas prioritaires.
La deuxième difficulté consiste à agir vite car la réactivité permet généralement de réduire à terme la gravité des conséquences de la crise en augmentant les chances de rebond. On le sait en médecine comme en macroéconomie : les actions rapides permettent des effets moins douloureux mais la logique de la Comtesse du Barry est passée par là : « encore un quart d’heure, bourreau » criait-elle avant d’être guillotinée. La seule différence, en l’occurrence, c’est que l’action rapide évite le fatal couperet. Mais il est tellement difficile de prendre des actions tant que tout semble encore aller, tout comme changer les tuiles du toit quand il fait beau, licencier peu quand on fait encore des bénéfices pour éviter des plans sociaux plus drastiques quand on est en perte…
La troisième difficulté pour les entreprises consiste à se projeter dans l’avenir, à faire des paris sur le futur alors que l’avenir semble obscur, les références bousculées et le chemin embrouillé. Trouver son chemin dans le brouillard n’est pas facile ; conserver une espérance dans le futur, le propre même de l’action d’entreprendre, s’avère simplement inaccessible.

Face à ces difficultés, le management devrait avoir au moins quatre objectifs prioritaires. Pour réenclencher un processus d’implication, il est nécessaire de pouvoir obtenir des résultats rapides qui redonnent de la clarté et de la perspective. Plutôt que de peaufiner des plans sophistiqués, il est préférable de viser des résultats rapides sur des sujets que l’on sait pouvoir réussir rapidement. Deuxièmement, il faut revoir les politiques de communication en se souvenant que le contenu des messages ne fait pas une communication efficace à la différence de la confiance faite à ceux qui les portent. Le troisième objectif, sans doute le plus difficile à atteindre, consiste à porter une grande attention à l’équité des décisions prises malgré l’urgence : dans de telles situations la sensibilité de tous est extrême, les procès d’intention permanents. Il n’y a qu’une stricte politique d’équité, basée sur peu de principes appliqués de manière non négociable, qui établira ce sentiment d’équité progressivement. Le quatrième objectif renvoie à la vieille rengaine de la participation : c’est généralement la seule approche managériale qui permet de réellement s’approprier les décisions et les enjeux : pour autant que l’on ait des personnes suffisamment impliquées pour jouer le jeu de la participation…

Les personnes ont besoin de sécurité

En situation de forte crise, les personnes ont besoin de sécurité. Elles veulent quelques certitudes et un peu de réconfort sur leur situation personnelle et celle de leurs proches. C’est sans doute pour cette raison qu’en ces périodes, les politiques de rémunération reviennent sagement à plus de fixe et moins de variable. Mais le problème de la sécurité ressemble à celui de la reconnaissance : il ne suffit pas de vouloir en donner ou en témoigner. Quand les temps sont difficiles, rien n’est jamais assez clair, sûr, garanti. 
De la même manière que l’implication des salariés requiert des changements managériaux, le sentiment de sécurité exige aussi quelques déplacements de la part des personnes elles-mêmes. Le premier déplacement consiste à reconsidérer le contenu, le sens et l’enjeu de son propre travail dans le cadre de l’activité globale de l’entreprise. Cela conduit à changer de mode opératoire, de mettre parfois un peu plus de conscience professionnelle, de faire les ajustements connus de soi seul, qui contribuent à une réussite de l’entreprise. Ce mouvement n’est pas simple, il demande parfois de ravaler un peu sa propre fierté, de prendre le risque de s’avouer que l’on n’a pas toujours fait ce qu’il fallait dans un passé récent.
Surmonter une crise exige de jouer plus collectif, toutes les équipes sportives le savent. Et le collectif ne découle pas seulement d’un management génial, efficace et post-moderne, comme on veut souvent nous le faire croire en mettant sur leurs épaules tous les problèmes que vivent les salariés dans le travail. Le jeu collectif est aussi une question de décision de chacun de s’y prendre différemment avec les clients, ses collègues, ses collaborateurs ou même son patron.
Le troisième déplacement consiste enfin à se garder de se tromper d’adversaire. Toutes les situations de crise génèrent la tentation de vouloir leur trouver des responsables érigées rapidement en victimes émissaires. Les discours politiques nous en présentent régulièrement au tribunal de la bien-pensance médiatique. Mais le même phénomène de bouc émissaire se produit au sein même des organisations quand on reporte sur les commerciaux, les financiers, les ingénieurs, les générations Y, voire les clients ou les fournisseurs la responsabilité de la crise. En période de crise il ne faut pas se tromper d’adversaire : il n’y a d’ailleurs pas d’adversaire mais une nécessité de survie et de développement. 

Besoin d’implication, besoin de sécurité : ce sont les deux constats très rationnels qui peuvent se formuler dans des périodes comme celles que nous vivons. Mais l’histoire des crises nous fournit d’autres enseignements à ne jamais oublier. Le premier, c’est que tout le monde ne parvient pas à cette double ascèse : celle du bouleversement des méthodes managériales pour créer plus d’implication, celle du déplacement du regard pour retrouver plus de sécurité. Le deuxième enseignement, c’est que la tentation est grande, pour les dirigeants, managers ou employés de se retirer du jeu comme dans La Grève d’Ayn Rand1, récemment traduit en français. C’est la tentation du retrait dans son bureau ou dans le confort de ses analyses distantes…  Le troisième enseignement, c’est qu’en période de crise apparaît progressivement une foule aux manifestations peu voyantes, c’est celle des improbables, ceux qui renouent avec l’innovation et la création d’une économie nouvelle, d’un commerce différent puisque ce mot traduit bien la relation entre les acteurs.

Rand, A. La Grève. Paris : Les Belles Lettres, 2011

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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