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Quel talent ?

Dans un ouvrage désormais célèbre, on annonçait au début des années 2000 la «guerre des talents» (1). La nouvelle frontière de la gestion des ressources humaines se dessinait à la lumière du besoin en compétences des entreprises dans l'économie moderne et des bouleversements démographiques. Les entreprises devaient alors mettre en place des process pour attirer et retenir des talents de plus en plus chassés par les entreprises. Cet intérêt pour les talents avait provisoirement disparu avec l'éclatement de la bulle internet mais il réapparaît dans les politiques des entreprises et les travaux de recherche. Un ouvrage récent voit même dans la gestion des talents le nouveau paradigme de la gestion des ressources humaines, le nouvel avatar de la fonction successivement appelée gestion du personnel, des ressources humaines et maintenant des talents (2). Le talent se trouve donc à nouveau au centre, sans que sa définition soit toujours plus précise mais avec cependant un accent plus fort sur les changements qu'il doit entraîner pour la fonction ressources humaines. Comme dans tout phénomène de mode, après l'incantation, vient le temps de l'opérationnalisation.

D'aucuns voient dans la notion de «talent» une origine évangélique. Dans la parabole ainsi nommée (3) un maître avant de s'en aller, confie 5, 2 et 1 talent à chacun de ses serviteurs. A son retour il s'enquiert de ce que les donataires ont fait de leur talent. Le premier qui en a reçu 10 les a fait fructifier et il peut les rendre avec 5 talents supplémentaires correspondant à son gain. Le second en rend 2 de plus. Quant au troisième, il assure à son maître qu'il a pris soin du talent donné en le cachant dans la terre et qu'il peut ainsi le lui rendre... Deux notions du talent apparaissent ici : d'une part tout le monde en est doté même si c'est en quantité différente. D'autre part, le talent doit être développé, travaillé : il faut le faire fructifier. C'est de cette approche que s'inspirent les approches visant à définir la particularité des dons de chacun mais aussi des politiques et démarches organisationnelles permettant de toujours développer les talents disponibles.
Dans beaucoup d'entreprises, toutefois, le talent devient synonyme de «haut potentiel», ce petit nombre de personnes promises à un avenir important dans l'entreprise. Cette notion tranche avec le paradigme évangélique.
Une enquête personnelle auprès de DRH révèle une notion plus nuancée du talent caractérisé par trois éléments. Premièrement, le talent évoque pour eux des compétences particulières, qui débordent du cadre classique des référentiels de compétences généralisés dans les entreprises. Il s'agit de compétences exceptionnelles, sur lesquelles il ne serait pas envisageable de décrire chacun : elles peuvent tenir à un savoir-faire très spécifique, une qualité relationnelle, une capacité d'anticipation, une capacité à apprendre, etc. Deuxièmement, le talent est développable : il représente un potentiel que l'entreprise aurait intérêt à développer. Le troisième élément ne manque pas d'intérêt. A la question de savoir le pourcentage de leur effectif qu'elles rangeraient dans la catégorie des talents, les entreprises répondent généralement 5%. Deux exceptions sont à noter. La première concerne une entreprise du secteur du luxe qui évalue le nombre de talents à quelques unités et le secteur du bâtiment-travaux publics qui considère que près d'un quart de l'effectif est talentueux.
Dans leur ouvrage, Boudreau et Ramstad définissent le talent comme la combinaison de capacités effectives et potentielles, d'individus et de groupes, situés dans ou hors de l'organisation. Leur définition est donc très large et casse les frontières traditionnelles des définitions précédentes dans le souci de lier le talent à son utilité pour le succès des stratégies de l'entreprise. Les auteurs l'affirment d'ailleurs clairement, c'est une définition qui doit les conduire à une réelle rupture dans la manière d'aborder pratiquement la question dans les entreprises. Pour eux il existe trois manières traditionnelles d'aborder les talents à ce jour. La première consiste à opérer comme pour n'importe quelle pratique de RH : on se fixe des règles et des standards, en matière de recrutement, de promotion ou de formation par exemple et on fait de son mieux pour respecter les objectifs ainsi fixés. La seconde approche consiste à s'occuper des talents pour suivre la mode, tout comme on a suivi les évaluations des managers en trois catégories à la manière de Jack Welch chez GE : si ça a marché ailleurs, ce doit être le cas chez nous. La troisième manière de faire consiste à affirmer l'égalité de tout le personnel et de considérer que chacun a des talents qu'il s'agit de développer. Pour les auteurs, la gestion des talents, qui dépasse la GRH, doit plutôt procéder d'une véritable logique stratégique reliant le talent à l'efficacité organisationnelle et au succès stratégique : elle devient alors une vraie science de la décision.

Car pour les auteurs, l'émergence des talents constitue bien un changement de paradigme. La gestion du personnel aurait été centrée sur le contrôle, la création et le respect des process ; la gestion des ressources humaines se serait attachée à la fourniture de services efficaces aux différentes fonctions de l'entreprise jusqu'à devenir leur business-partner. Parvenus au stade de la gestion des talents, la gestion des personnes devient une véritable science de la décision puisqu'elle doit servir à améliorer de manière permanente les décisions de l'entreprise. Dit autrement, ils considèrent que de la même manière que le marketing est venu dépasser la fonction ventes, la finance parachever la comptabilité, la gestion des talents s'imposerait à la gestion des ressources humaines. Il ne s'agit pas d'un remplacement, la comptabilité existe toujours, mais plutôt du développement d'une science permettant de prendre les décisions qui guident une utilisation optimale des ressources nécessaires à l'accomplissement de la stratégie. Les ressources humaines sont abordées comme les ressources financières : elles ont besoin d'une science leur permettant de prendre les décisions opportunes sur le marché critique des talents. Finalement la gestion des personnes suivrait, avec un peu de retard, le même cheminement que les ventes ou la comptabilité avec le développement du marketing ou de la finance.
Mais au-delà de la revendication, assez fréquente dans les ouvrages, du changement de paradigme, qu'est-ce que cela change concrètement ? Les fonctions RH traditionnelles étaient des pourvoyeurs de services, des fonctions support, voire des business-partners : elles travaillent à toujours améliorer leur pratique du recrutement, de la formation, de la gestion des carrières, des compétences ou des rémunérations. Plutôt que de rendre des services, elle devrait maintenant imaginer, soutenir et mettre en œuvre des décisions d'entreprises favorisant le succès de l'organisation, c'est-à-dire toutes les décisions qui dépendent ou ont un impact sur les personnes.
Cette approche devrait rompre avec quelques tendances actuelles. Par exemple celle qui consiste à déléguer la formation aux directions des achats, les systèmes d'informations aux spécialistes de l'informatique. Certains diront que les ressources humaines se sont pourtant imposées dans les entreprises ces dernières années, comme en témoigne la présence des directeurs de ressources humaines dans les comités de direction. En fait on peut se demander si c'est la fonction qui est bien intégrée ou plutôt son titulaire personnellement bien apprécié par ses collègues et son président (4). Il est donc nécessaire de sortir du jeu dans lequel le RH plaide pour les personnes et la qualité des services à leur apporter alors que le comptable ou la direction des achats trouvent que c'est trop cher. Il faut abandonner la vision trop simpliste des RH comme courroie de transmission de la stratégie et simple outil de sa mise en œuvre. Les RH ne doivent plus simplement travailler sur des programmes ou services ressortissant à un domaine sans cesse grandissant des ressources humaines, ils doivent travailler à des pratiques qui créent de l'organisation et du talent qui ont à leur tour un impact sur le succès stratégique de l'entreprise.
L'approche proposée pour gérer les talents distingue donc trois niveaux. Le premier, assez traditionnel, concerne l'efficience de l'utilisation des fonds dans la mise en œuvre de programmes et de pratiques RH. Le second a trait à l'efficacité de ces programmes sur les talents et les organisations. Mais le troisième, le plus important, et celui sur lequel les auteurs insistent, concerne l'impact de ces talents et de ces organisations sur l'efficacité stratégique de l'entreprise.
Cette notion d'impact est fondamentale parce qu'elle conduit à s'interroger sur les talents pivots. Les auteurs prennent l'exemple de Disney : une donnée importante pour cette entreprise est d'augmenter le temps passé par les guests sur le parc car il est directement lié au volume d'achats effectués. Il s'avère que le talent pivot sur lequel agir pour accroître ce temps de présence concerne les balayeurs et les vendeurs. En effet, il est facile d'avoir des cast members qui jouent correctement le rôle de Mickey sur le parc mais ce n'est pas à eux que les clients s'adressent s'ils ont des problèmes. La capacité d'un balayeur à répondre aux demandes des guests, voire d'intervenir de manière proactive quand ils remarquent des problèmes, s'avère déterminante pour répondre aux besoins et favoriser le séjour prolongé sur le parc.

Finalement l'avenir dira si cette approche constitue une réelle révolution mais elle possède au moins un avantage et un inconvénient majeur. L'avantage est de centrer les travaux aussi bien pour les RH que pour les autres sur les enjeux concrets et stratégiques : à quoi servent les talents et les organisations, dans quelle mesure contribuent-ils. Il est clair que c'est un bon retour aux questions de fond quand la fonction RH donne parfois l'impression de se laisser séduire par les sirènes de la technicité de ses outils.
L'inconvénient de cette approche est de céder à la tentation d'une approche trop individuelle des ressources humaines sans suffisamment d'attention au principe de toute collectivité, à savoir les principes d'équité sans lesquels aucune collectivité ne peut durablement fonctionner : mais le développement durable concerne peut-être tout sauf la vie collective de nos entreprises...
En tout état de cause, il nous reste à vérifier qu'après la guerre, c'est de la révolution des talents dont il s'agit maintenant.

(1) Michaels, E, Handfield-Jones, H, Axelrod, B. The war for talent. Harvard Business School Press, 2001.
(2) Boudreau, JW, Ramstad, PM. Beyond HR - The new science of Human Capital. Harvard Business School Press, 2007.
(3) Mt 25, 14-30.
(4) Thévenet, M. Gestion des personnes : la parole aux DRH. Paris : Editions Liaisons, 2004.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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