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Quand les petits chefs deviendront grands !

L'adjectif "petit" a souvent dans notre langue une connotation très péjorative, voire méprisante. Les "petits" boulots, le "petit" personnel sont autant d'expressions utilisées par ceux qui ont de "grands" boulots ou s'estiment appartenir au "grand" personnel. Le "petit" chef ne déroge pas à cette tradition ; l'adjectif intervient ici pour rendre encore plus péjoratif le terme de chef qui ne trouve plus guère de crédit que dans la "grande" cuisine. Au-delà du réflexe moderne de pousser un cri en faveur de minorités insuffisamment reconnues, plusieurs facteurs peuvent éclairer le phénomène.

Tout d'abord, le management, le "grand", est une affaire de personne : on connaît les patrons, les décideurs, les "stars" du business dont les décisions, la personnalité, le charisme devraient expliquer le succès des entreprises. Les affaires sont aussi un lieu de forte personnalisation ; elles n'ont d'ailleurs aucune raison d'échapper à ce mode de représentation du fonctionnement de notre société. Il est ainsi compréhensible que l'armée des inconnus et des tâcherons ne passe pas la rampe quand on décrit la vie des entreprises.
Cependant, les "petits" chefs n'ont pas seulement pour caractéristique d'être des anonymes au royaume des stars. On leur attribue aussi de nombreux et fatals défauts. Ils seraient résistants au changement, opposés à toute évolution ; ils freineraient les processus de restructuration et de changement nécessaires. Ils auraient aussi le triste privilège, ces "petits chefs", d'être souvent les causes du travail souffrant, harcelant, violent. Ils incarneraient sur leur "petite" personne toutes les perversités des relations humaines : autoritarisme, mesquinerie, insensibilité, manque d'écoute et de respect. Il est bien vrai que chacun en a rencontré de tels, pas uniquement dans le travail et dans les entreprises d'ailleurs…

En prenant un peu de recul vis-à-vis de ces lieux communs, il convient de reconnaître qu'après des transformations profondes des modes d'organisation, le management intermédiaire a acquis une position très originale dans les organisations. Premièrement, il continue de posséder une parcelle d'autorité dont la légitimité a certes été fortement ébranlée mais qui demeure : cette figure d'autorité constitue un élément de base du fonctionnement des organisations. Même si l'autorité n'a plus ou ne devrait plus avoir les mêmes fondements, ils sont encore le signe réel d'une part de structure, pas encore totalement éliminée dans des organisations plates et amaigries.
Deuxièmement, cette hiérarchie intermédiaire a un rôle de relais dans la mise en œuvre de la plupart des restructurations et des processus de changement. Une réorganisation d'un processus de production, la mise en œuvre concrète d'une opération commerciale ne peuvent se faire que si cette hiérarchie intermédiaire fait le lien nécessaire entre le plan et les opérateurs sur le terrain : il s'agit d'expliquer, d'organiser, de rassurer, de contrôler et quelle que soit la qualité du plan venu du siège, ce sont ces relais bien réels qui permettent aux événements de se produire. Ceci est évident quand il faut revoir un processus de production dans l'industrie mais tout aussi impératif quand le manager de base assure la réussite de la grande opération commerciale de l'automne dans un hypermarché. Ainsi, ces "petits" chefs sont des relais indispensables.
Troisièmement, les "petits chefs" sont originaux par l'ancienneté et la durée. Dans la sphère du management aujourd'hui, c'est une caractéristique rare tant les grands managers sont mobiles, passant de plus en plus rapidement d'une fonction, d'une affectation à une autre. Ils n'ont que le temps d'auditer la situation de départ et de lancer un nouveau plan qui complétera leur "portefeuille" d'expériences personnelles. Mais ils n'ont pu s'imprégner de la connaissance profonde du terrain, ni développer l'intelligence du contexte. Les "petits" chefs ont généralement plus d'ancienneté : ils savent des choses que d'autres ne savent pas. Mieux encore, ils savent des choses qui peuvent être utiles aux "grands chefs" si ceux-ci ont l'humilité de savoir le reconnaître.

Une étude intéressante de Quy Nguyen Huy (1) tente de redorer le blason des "petits chefs". Menée sur une période de six années elle a conduit le chercheur à de nombreuses observations sur le terrain et études de cas ainsi qu'à plus de 200 interviews en profondeur auprès de managers intermédiaires et supérieurs. Le thème principal de la recherche concernait le rôle de ces managers dans les situations de profonde restructuration et de changements organisationnels importants. Il apparaît alors que ces "petits chefs" semblent contribuer plus que cela ne leur est généralement reconnu - par leurs supérieurs et leurs collaborateurs - aux processus de changement en cours dans les entreprises. Ils joueraient même quatre rôles déterminants dans le succès de ces opérations.
Tout d'abord ce seraient des "entrepreneurs". En effet, ils ont -ô surprise !- généralement de bonnes idées pour la raison simple qu'ils sont proches du terrain, qu'ils y vivent tous les jours, avec l'intelligence des situations dans la durée. Mieux encore, dans les entreprises américaines où est effectuée la recherche, ces "petits chefs" ont des origines plus diverses (formation, parcours, ethnie, etc.) que parmi l'encadrement supérieur et cette diversité crée richesse, créativité, ouverture ainsi qu'un anticonformisme qui peut s'avérer très utile dans des situations de changements. Leur ancienneté plus forte que celle d'un encadrement supérieur très mobile peut leur créer une image de "dinosaure" qui ne pousse pas à les écouter. Le chercheur note même parfois l'attitude des consultants, mieux écoutés par l'encadrement supérieur, qui ne font guère d'efforts pour mettre en valeur l'encadrement intermédiaire, bien au contraire… Les "petits chefs" comprendraient très bien la situation et feraient de leur côté bien peu d'efforts pour s'exprimer puisqu'ils savent ne pas être écoutés…
Ainsi ce sont des "entrepreneurs" peu reconnus pour leurs idées et leurs apports.

Ensuite, ces cadres seraient des "communicateurs". Dans tout processus de changement, le plus difficile est la mise en œuvre et ces cadres s'avèrent plus compétents que quiconque pour faire passer le message, pour transformer les concepts et la méthodologie générale d'un changement en un message audible et utilisable par le terrain. Mieux encore, ce sont eux qui connaissent les réseaux et canaux pertinents de communication dans une organisation : leurs supérieurs ne sont pas assez anciens et sensibles pour avoir pu les découvrir. Ce sont eux également qui savent transposer les grandes lignes d'un changement, repérer et anticiper les difficultés, les points d'achoppement. Il ne faudrait pas en conclure qu'ils sont les seuls à disposer de réseaux ; même leurs supérieurs en ont mais la pratique de la gestion des carrières est telle que ces derniers ne concernent pas le terrain et ne s'avèrent pas toujours pertinent pour la mise en œuvre des changements.

Le cadre intermédiaire est également un "thérapeute". En effet tous ces changements provoquent du stress, de la tension, de la douleur. On doit faire en sorte que ces processus se déroulent le mieux possible mais la traumatisme est inévitable. Pour le surmonter, il est nécessaire à chacun de pouvoir parler, exprimer ses doutes, ses peurs : ceci n'est pas suffisant mais c'est nécessaire. Evidemment les cadres intermédiaires ont un rôle capital à jouer pour créer cet environnement de sécurité : ils sont présents, ils représentent l'autorité, ils connaissent les personnes et leurs situations et leur action -bien menée- peut être d'un réel secours, même si elle n'est ni spectaculaire, ni même visible.

Enfin, Quy Nguyen Huy nous décrit le cadre intermédiaire comme un funambule qui marche avec précaution sur l'étroite ligne de crête entre le chaos de trop de changement et la fossilisation d'une résistance trop forte. Les changements réussis paraissent toujours évidents et sont attribués au génie de leurs concepteurs ; l'incurable résistance au changement des autres expliquerait les changements ratés : la réalité n'est pas aussi simple et l'observation des processus de transformation, quand ils sont en cours, révèlent des déroulements chaotiques et incertains où l'on pourrait brutalement glisser du côté bouleversement incohérent ou de la crispation et de l'immobilisme. Le cadre intermédiaire funambule sait souvent tenir ferme le balancier pour éviter la chute d'un côté ou de l'autre, c'est souvent un "problem-solver" qui sait remonter ses manches pour éviter le pire.

Quels enseignements tirer de cette recherche ?
Le premier est général : le mépris n'est jamais bon conseilleur et les évidences du management l'oublient souvent. Ces cadres intermédiaires sont sans doute plus importants pour les organisations que leurs supérieurs ne veulent bien le reconnaître (et leurs collaborateurs aussi). Sans doute les "grands chefs" devraient-ils être plus sensibles à l'existence de ce potentiel, plus attentifs à ne pas le perdre ni l'éroder.
Le deuxième enseignement concerne les cultures différentes de management qui semblent se mettre en place au niveau supérieur et au niveau intermédiaire : plus de mobilité pour les uns, plus de continuité sur le terrain pour les autres. Il ne s'agit pas de critiquer cet état de chose qui a ses raisons bien compréhensibles. Mais cela devrait inciter à accepter et valoriser cette différence d'approche de l'activité de management et faire attention de ne pas seulement reconnaître comme seul management "moderne" celui du surf et de la mobilité. Un sociologue créait récemment, en observant notre société, le concept de "bougisme" (2); il faut bien reconnaître que cette maladie nouvelle atteint aussi la gestion des carrières des cadres…
Le troisième enseignement, c'est qu'il faut conserver et développer encore l'engagement personnel que démontrent ces cadres intermédiaires : sans doute leurs modes d'appréciation et de reconnaissance devraient l'intégrer.
Enfin, il faudrait se rendre compte que ces compétences des cadres intermédiaires ne sont pas seulement utiles pour mettre en œuvre les projets de changement décidés en haut lieu. Elles s'avèrent aussi indispensables à gérer le quotidien, en vitesse de croisière. A l'heure où les entreprises se posent des questions sur les évolutions du sens du travail, de l'implication et de la fidélisation des jeunes, qui seront les véritables artisans de cette intégration de nouvelles populations dans les emplois de demain sinon ces "petits chefs" qui sont en première ligne ?

_______________________

1 Quy Nguyen Huy - In Praise of Middle Managers - Harvard Business Review - septembre 2001 - pp. 72-81
2 P. A. Taguieff

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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