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Politiques de personnel et récession

Gérer le personnel n'a jamais été chose facile. Certains tendent à penser que des décisions stratégiquement inspirées relayées par des opérationnels efficaces créent de la réussite alors que le personnel coûte. Certes les coûts de personnel sont toujours trop élevés (comme les autres d'ailleurs) et les entreprises sont nombreuses à en faire de nouveau le constat quand la situation économique se détériore. Dans cette entreprise normande, la DRH en est à sa cinquième révision du budget " ressources humaines " depuis la rentrée des vacances… Il faut dire que l'économie évolue parfois brutalement : dans cette autre entreprise fournisseur de l'industrie du luxe et des cosmétiques, on ne savait comment faire face aux commandes au premier trimestre alors qu'il ne reste plus de plan de charge aujourd'hui ; et les attentats aux Etats-Unis n'y sont pour rien puisque les annulations et chutes de commandes datent du milieu de l'été. On en est maintenant à reconstituer les dossiers et procédures de plans sociaux et licenciements que l'on avait oubliés depuis une dizaine d'années…

Les annonces de licenciements aux Etats-Unis pour les neuf premiers mois de 2001 dépassent la somme des licenciements de 1999 et 2000 (1). Même si de nombreux plans font référence aux attentats du 11 septembre, il est clair qu'un retournement de l'économie se produit qui semble frapper les observateurs par sa brutalité et sa rapidité. De la même manière que l'euphorie avait rapidement gagné les esprits, jetant aux oubliettes de l'histoire les temps difficiles de l'ancienne économie, la récession revient en première ligne et, avec elle, les plans de restructuration, d'économie et d'amaigrissement. Nos fonctionnements collectifs sont toujours soumis aux mouvements de balancier, à l'exagération dans un sens qui n'a d'égale que la force d'entraînement dans l'autre direction. Mais cette fois tout semble aller encore plus vite que d'habitude.

Bien entendu, le personnel constitue une des premières variables d'ajustement dans ces situations : rien de nouveau sous le soleil. On réduit les heures supplémentaires, on bloque les salaires, on ne renouvelle pas les contrats de travailleurs intérimaires, on rapatrie certaines activités "outsourcées" aux moments de vaches grasses et de recentrage sur les métiers de base. Mieux encore, on supprime tout ce qui réduit les coûts sans que les effets ne soient immédiatement visibles : plans de recrutement, de formation, de développement des compétences. Si les programmes de motivation ne sont pas touchés, c'est qu'ils ont changé d'objectif : ils ne s'appliquent plus à la fidélisation mais au maintien du moral des "survivants" comme on appelle avec délicatesse ceux qui ont survécu au plan social…

Gérer le personnel, assumer ses fonctions de management n'est pas chose facile quand les événements économiques tournent si mal si vite. Revoir à la baisse, licencier, revenir sur tout ce que l'on a eu tant de mal à mettre en place comme projets, plans, programmes n'est jamais chose aisée pour les "victimes" mais aussi pour ceux qui doivent assumer ces décisions. L'article de The Economist déjà cité faisait référence à une enquête auprès de 45 hôpitaux américains selon laquelle les managers ayant eu à licencier voyaient doubler le risque de faire une crise cardiaque dans le semaine suivant les licenciements…

Il est facile de s'étonner, de se scandaliser, voire d'accuser tous et chacun, tellement la brutalité des décisions, des évolutions, de la réalité finalement, est inacceptable. Mais au quotidien, il faut bien assumer et, s'il est clair qu'il n'y là aucune facilité, on peut au moins rappeler quelques réalités qui permettront peut-être de s'engager, en matière de ressources humaines, dans la récession avec un peu moins d'aveuglement que dans ces dernières années assez brouillonnes en matière de gestion du personnel.

Face aux moments difficiles, quand les DRH vont se retrouver dans leur rôle de gestionnaire de variable d'ajustement, cinq questions peuvent au moins être posées, éventuellement à un comité de direction.

1 - La question du choix

Les moments difficiles sont toujours le moment de prendre des décisions importantes. Pourquoi ne pas décider que l'on n'a plus besoin de GRH. Face aux évolutions brutales, l'entreprise déciderait de faire les plans sociaux et les économies qui s'imposent. Elle décide bien évidemment qu'en cas de reprise, on paiera les surcoûts nécessaires pour attirer les talents, assurer le minimum de fidélisation permettant de faire face à la reprise. Le contrat avec les salariés devient un contrat proprement utilitaire avec le prix qui convient. Cela aide à faire les plans sociaux mais il faudra payer cher en termes financiers et en termes de compétences, d'implication.

Est-ce aberrant de faire ce choix ? Non si l'on constate que peu ou prou, de nombreuses entreprises le font, prêtes à payer très cher le fait de ne pas avoir réellement de personnel.

Est-ce efficace ? La recherche montre seulement que les entreprises qui réussissent sur le long terme n'adoptent pas ce genre de politique, elles essaient plutôt sur le long terme et avec de la persévérance de travailler avec la seule finalité de l'implication de leurs collaborateurs.

2 - La question de la gestion

Tous les manuels ont suffisamment glosé sur le passage d'une administration à une gestion du personnel pour que l'on n'en tire pas quelques conséquences. Réduire les coûts, c'est souvent interrompre des politiques pluriannuelles concernant les ressources humaines en recrutement, gestion des carrières ou développement des compétences. Malgré le feu de l'action et les urgences des révisions de budget, il n'est pas interdit de reprendre les vieilles politiques de personnel, celles du début de l'année par exemple et de mesurer quels sont les gains que l'on ne fera pas en n'engrangeant pas les fruits des politiques mises en œuvre et prématurément interrompues.

C'est le cas des programmes de formation qui, s'ils sont bien conçus, doivent faire profondément évoluer les comportements dans l'entreprise : quel est le coût d'opportunité de leur interruption ? Combien faudra-t-il surpayer leur reprise dans le futur ?

3 - La question de la valeur

La création de valeur a été le référentiel majeur de ces dernières années. Cela a conduit les directions des ressources humaines à préciser en quoi les personnes contribuaient à créer la valeur nécessaire au business model de l'entreprise (2). La gestion du personnel, comme les autres fonctions de l'entreprise, doit contribuer au redressement des comptes quand la situation est difficile mais elle doit être capable comme les autres de montrer quels sont les enjeux des décisions de réduction des coûts qui la touchent plus directement. On sait ce que peut coûter une économie sur des coûts de maintenance, une rupture dans la recherche et le développement. Il en va de même pour les ressources humaines, surtout quand on pense que dans le secteur du service ou dans certaines formes d'organisation, la performance de l'entreprise dépend grandement des personnes et de leur implication en particulier.

4 - La question des " dommages collatéraux "

En aucune manière une réduction des coûts de personnel ne peut constituer une politique de gestion du personnel. Nécessité peut faire loi et l'entreprise ne peut éventuellement pas y échapper mais quelle est la politique d'accompagnement de cette décision. On sait quels sont les " dommages collatéraux " de plans de licenciement, la démotivation des restants, le repli sur soi de beaucoup dont l'énergie et la motivation devraient justement permettre de récupérer de la performance. Quel est le coût de ces politiques d'accompagnement ? Comment ces décisions graves vont-elles être mises, en œuvre, discutées, soumises à la question en toute transparence. C'est le seul moyen de limiter les conséquences négatives en interne: chacun peut comprendre que de telles décisions soient nécessaires, tout le monde a droit de réévaluer son lien à l'entreprise, et particulièrement aux personnes engagées dans ces décisions : c'est un enjeu majeur pour le management

5 - La question du HBS

Le HBS, c'est le harcèlement du bon soldat.

Dans nos organisations, une très forte pression est mise sur les managers, quel que soit leur niveau dans la hiérarchie. Les meilleures procédures et outils de gestion du personnel ne peuvent contribuer qu'à moitié à la réussite d'une entreprise. Une politique de personnel qui fonctionne exige l'engagement de tous les niveaux de la hiérarchie. Dans les décisions difficiles que doivent prendre les entreprises en matière de personnel, il n'y a pas qu'une direction du personnel désincarnée qui est en cause mais chaque responsable, dans la quotidienneté et la banalité de ses relations courantes avec le personnel.

Il ne fait jamais oublier que dans ces situations, les responsables ne sont pas que les courroies de transmission de décisions prises dans l'alcôve de directions générales omniscientes. Ceux qui sont personnellement, émotionnellement et directement en première ligne, ce sont ces responsables. A l'heure où le harcèlement est très à la mode, il ne faudrait pas qu'ils soient aussi du lot, les entreprises couperaient alors la branche sur laquelle repose leur bon fonctionnement.

___________________________

(1) Statistiques de Challenger, Gray and Christmas, reprises par The Economist, oct 13-19, p.64.
(2) Becker, BE, Huselid, MA, Ulrich, D. The HR scorecard - Linking people, strategy and performance. The Harvard Business School Press, 2001.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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