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Place aux suiveurs !

L'importance prise par le thème du leadership n'a d'égale que la diminution régulière du nombre de ceux qui sont effectivement en position de l'exercer dans des organisations plus plates où le nombre de niveaux hiérarchiques a été strictement diminué. On continue pourtant d'en faire un thème de séminaire ou de conférence, voire même un critère de recrutement. Ne faut-il voir dans ce phénomène que le besoin toujours vivace de trouver des figures, des rôles sociaux attirants dans lesquels le plus grand nombre puisse s'identifier à peu de frais ? En effet, en dehors de relations hiérarchiques classiques, il existe bien des leaders de groupes informels, des animateurs d'équipes transversales, des " coachs " qui donnent l'illusion que les leaders existent encore et que les organisations en ont besoin. Il n'en reste pas moins vrai qu'aujourd'hui, plus encore qu'hier, certains rêveraient de faire tourner les organisations de travail avec toujours moins de ce personnel d'encadrement, cher et difficile à former malgré les formations au leadership.
La logique voudrait donc que l'on se préoccupe moins des leaders que des suiveurs sans lesquels les premiers ne peuvent exister. Ne serait-il pas plus rentable, voire plus utile de former des suiveurs ? Certes voilà encore un terme pas très " tendance " mais gageons que si cette idée intéresse, quelqu'un trouvera bien un nom plus valorisant, à consonance anglo-saxonne ou emprunté aux domaines du sport ou des loisirs, plus socialement corrects de nos jours.

A insister sur le leadership alors que le nombre de ces positions d'encadrement de personnes diminue dans les organisations, il n'y a qu'un paradoxe apparent. On réclame des leaders mais en veut-on vraiment ?

Certains vous disent : " Tous leaders ! ". Il n'y a plus de leaders, vivent les leaders. C'est dans certaines entreprises le moyen de caractériser les cadres à haut-potentiel. Le leader serait alors une individualité enthousiaste, initiatrices, originale et iconoclaste… Il sait penser différemment, remettre en cause les organisations et les idées convenues ! On se demande vraiment comment une organisation pourrait fonctionner avec une collection d'individus pareils. Une entreprise ne peut être qu'une collection de divas, d'individualités géniales : les équipes sportives nous l'ont prouvé depuis longtemps. Jouer collectif importe encore plus dans les entreprises que dans les équipes sportives. Si le manager Rambo sait faire des coups aux effets peu durables, le bon manager est celui qui dans la discrétion et la durée, l'écoute et la curiosité, l'humilité et la persévérance, a justement su jouer collectif.

Une autre façon de résoudre le paradoxe serait que chacun soit autonome, leader … de lui-même. On connaît toutes les illusions de l'autonomie au travail. C'est souvent un faux semblant ; on exprime plutôt le souci de ne pas être dérangé, embêté, contrôlé plutôt que d'être responsable. Pour les organisateurs c'est un moyen de se débarrasser des problèmes et de l'exercice du management. Chacun peut même s'accorder à rêver d'un monde sans frottement (comme disaient les livres de physique) où l'on aurait supprimé les charges, les ennuis, les déconvenues, les ingratitudes de l'activité de management. Mieux encore, on a avec l'autonomie une notion que personne n'oserait refuser : comment ne pas accepter d'être autonome ?

Le succès de la notion de " leadership ", c'est enfin peut-être l'incapacité des organisations de travail à avoir proposé d'autres modèles que celui, très inaccessible, du leader comme unique représentation du travailleur. Si tel était le cas, on pourrait réellement craindre pour le futur de nos organisations : que de rêves déçus, d'illusions et de naïvetés !

Plus prosaïquement, et de manière plus réaliste, il n'y a de leader que s'il a des suiveurs. Et les organisations (qu'elles soient entreprises, associations humanitaires, partis politiques ou clubs sportifs) ont et auront besoin de beaucoup de suiveurs efficaces. Ceux-ci ont quatre caractéristiques principales.

  • Un bon suiveur fait son travail, même s'il n'est pas content, ou s'il estime que son entreprise, voire le reste du monde, ne le reconnaît pas. On ne pourra jamais évaluer, dans chaque secteur d'activité, le nombre de négligences, de faiblesses, d'erreurs qui ne sont justifiées ni par le manque de compétence, ni par la juste vengeance contre le système productif opprimant. C'est l'employé administratif qui oublie de passer des écritures avant la clôture des comptes, le vendeur qui ne renseigne pas son client, le standardiste qui continue de discuter avec son ami au lieu de répondre, le professeur qui ne corrige pas ses copies, le cadre qui bâcle ses entretiens annuels, le député qui n'a pas fait l'effort de bien comprendre le texte qu'il vote… La vie de travail donne de si nombreuses occasions et prétextes de ne pas faire son travail correctement, dans les règles et dans l'esprit. On est aussi prêt à s'offusquer des faiblesses coupables des autres, qu'indulgent vis-à-vis de ses propres manquements qui ne seront jamais détectés… Et ce ne sont pas les systèmes sophistiqués de contrôle dignes de Big Brother qui réduiront significativement le nombre de ces manquements.
  • Un bon suiveur ne se limite pas à bien respecter les règles mais il agit dans le sens des missions, des buts de l'institution pour laquelle il travaille (dans les limites du droit et de la morale bien entendu). Les organisations ont besoin de cette adhésion, de cette implication ; elle constitue même la condition indispensable de leur réussite parfois, dans le service, les organisations décentralisées ou les situations de crise. On peut rêver que les gens viennent travailler, s'installent devant un ordinateur pour faire fonctionner des processus totalement sécurisés mais ce n'est pas le cas : la réalité du travail, c'est pour le plus grand nombre la possibilité, plus qu'on ne le croit, d'exercer son initiative et sa marge de liberté. Toute organisation de travail peut donc attendre de ses membres qu'ils agissent, dans leur marge d'autonomie, au mieux des intérêts de l'ensemble.
  • Un bon suiveur est capable de relations avec les autres. Le travail est aussi un lieu de relation, avec des collègues, mais aussi des clients. Ce n'est pas que le bon exécutant qui maîtrise seulement sa technique ou son expertise, il est aussi membre d'une collectivité. Certes chacun ne dispose pas des mêmes dons et talents relationnels mais dans l'acceptation des complémentarités, on attend du suiveur qu'il soit partie prenante.
  • Enfin, un suiveur doit rendre service à son leader. On parle tellement de ce que les institutions, les managers, les responsables doivent à leurs collaborateurs qu'on en oublierait parfois que l'inverse est vrai : tout collaborateur a aussi des devoirs. Les relations humaines relèvent aussi de l'échange. Effectivement, le suiveur doit servir les intérêts de son entreprise, voire de son chef (on voit les éventuelles incompatibilités d'ailleurs). C'est le fonctionnement des sociétés humaines fait de droits et devoirs.

Bien entendu - et c'est la contrepartie du point précédent - être suiveur efficace, cela se paie. On n'est pas bon suiveur par goût de l'abnégation ou par conversion magique. Quand on ne se laisse plus prendre aux mirages de l'autonomie, de l'épanouissement personnel ou d'une vie organisationnelle sans frottements, il faut savoir faire reconnaître ses qualités et sa performance de suiveur. La rétribution du suiveur a plusieurs aspects.

  • En premier lieu il faut rétribuer le " bon suiveur "valoriser de manière concrète, sonnante et trébuchante les bons suiveurs : y a-t-il quelque chose de plus porteur du sens de l'intérêt que l'on vous porte que l'argent quand on se trouve chez un agent économique, l'entreprise, dont c'est le langage de base ? Mais bien évidemment, la rétribution ne se limite pas à cela.
  • En second lieu, il faut clarifier la relation entre leader et suiveur. Leur relation n'est durable et efficace que si ils y trouvent mutuellement un bénéfice. Certes le leader peut attendre du suiveur une aide mais l'inverse est vrai et ce bénéfice se situe aussi dans la qualité de la relation et ce " respect " qui revient tant à la mode aujourd'hui.
  • En troisième lieu, un suiveur a besoin de savoir où il va. Les organisations feraient bien de ne pas tomber dans l'illusion que le suivisme est un manque d'ambition, ce serait pervertir aussi bien la notion de suivisme que de leadership.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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