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People et Management

On traduit souvent «people management» par «gestion des personnes», prenant ainsi en compte les limites de la notion de gestion des ressources humaines mais aussi l'impératif de tenir compte des personnes et non pas d'une catégorie plus impersonnelle. Mais le terme de «people» a envahi notre langage courant à un point tel que l'on parle maintenant de «peoplisation», comme si c'était une manière d'aborder des domaines de plus en plus nombreux de la vie de la société. On pense tout d'abord au domaine du spectacle avec ses célébrités, à celui de l'art, du sport et maintenant de la politique. Il y aurait comme une lame de fond conduisant à célébrer les personnes plus que leurs fonctions, leur look plus que leurs idées et leur vie personnelle plus que leur action.
On peut donc se demander légitimement comment cette tendance va toucher l'entreprise, si ce n'est déjà fait. Même si nous avons connu il y a une vingtaine d'années la période Tapie censé représenter le prototype du chef d'entreprise, ce n'était à l'époque qu'un épiphénomène, bien circonscrit dans le temps : brusquement l'entreprise devenait le paradigme unique, la panacée à tous les problèmes de société ; le mouvement était évidemment trop exagéré pour durer. La question de la «peoplisation» de l'entreprise n'est cependant pas inutile puisque tant de domaines sont concernés par le phénomène. D'ailleurs l'entreprise n'est pas le dernier lieu où l'on observe une «spectaclisation» des relations si l'on peut se permettre ce néologisme. Il suffit seulement d'observer que depuis les présentations en réunion jusqu'à l'organisation de divers séminaires et conventions, en passant par l'annonce des objectifs et des réalisations, tout est devenu événement et spectacle avec les codes et les modes de communication qui vont avec.

On traduit assez souvent «people» par «célébrité». Dans le langage courant, ce sont toutes ces personnes exposées par les médias et qui prennent dans ceux-ci une place de plus en plus importante. Mais pour être plus précis trois caractéristiques majeures peuvent aider à comprendre la notion.
Premièrement ce sont des personnes à part. Elles ont des caractéristiques particulières comme un talent, un exploit à leur actif, voire même des caractéristiques physiques. Elles sont également à part parce qu'elles ne doivent pas avoir non plus la vie de n'importe qui. Celle-ci est d'ailleurs racontée avec l'art consommé que ces people sont suffisamment proches pour que l'on s'y identifie tout en restant inaccessibles. Le «people» est un peu comme le saumon fumé ou le foie gras. C'étaient des produits de luxe mais on les trouve maintenant dans tous les supermarchés et à tout moment de l'année. Il existe donc un mouvement permanent de génération de nouveaux «people». Pour beaucoup, il suffit, comme pour n'importe quel produit, d'avoir été «vu à la télé». La médiatisation suffit à «peopliser». Cette onction médiatique est valable quoique vous ayez fait ou dit : d'ailleurs tout va tellement vite que personne ne s'en souvient. On a même vu se créer des émissions dite de «réalité» (on ne sait pas trop laquelle) dont le but final est de générer du «people». Autre signe de cette distance entre les «people» et le reste du monde, la «peoplisation» signifie la mise en scène, la théâtralisation de la réalité. Les événements sont mis en scène, joués, représentés, analysés. On joue là avec l'illusion magique du théâtre.
La seconde grande caractéristique du phénomène, c'est que pour être aussi prégnant il doit bien répondre à des besoins profonds. Les «people» fascinent, les taux d'audience, les discussions de café du commerce ou les dîners en ville le prouvent. Ils permettent à beaucoup de s'identifier, mais aussi de constituer des modèles à imiter, souvent avant de les détruire aussi vite. Il faut qu'un «people» soit à la fois proche, qu'il nous ressemble dans ses caractéristiques ou ses modes de vie tout en restant inaccessible. En l'approchant, on devient un peu «people» soi-même, comme au bon vieux temps du roi qui guérissait les écrouelles. Il y a un besoin d'idole, la plupart des textes les plus anciens de l'humanité ne cessent de le répéter.
La troisième caractéristique est le prolongement de la précédente. Les «people» sont souvent éphémères. Ils disparaissent aussi rapidement qu'ils sont apparus. Il faut en changer régulièrement, les mépriser et les oublier aussi vite qu'on s'est mis à les admirer.

Y a-t-il des traces de «peoplisation» dans les entreprises ? On peut en voir au moins trois illustrations. La première concerne la position des dirigeants dans de nombreuses entreprises. Ce sont souvent, en interne, des «people». On raconte des histoires sur leurs comportements, leur manies, voire leur vie privée. Ce n'est pas forcément une volonté de leur part : beaucoup ne mettent pas en scène leur travail et comportement quotidien mais les autres projettent sur eux des images qui sont largement partagées. En racontant récemment à l'ancien président d'une grande entreprise les réactions qu'avait causées une petite confidence personnelle lors d'un séminaire, j'ai été étonné de voir la surprise amusée et non feinte de la part du dirigeant. Du seul fait de leur position, de leur autorité réelle ou supposée, l'attitude vis-à-vis des dirigeants ressemble parfois à ce mélange d'admiration, de respect, de dérision, voire de mépris que génèrent les «people» dans d'autres domaines.
Mais les «people» patentés sont aussi utilisés aujourd'hui dans les entreprises. Une entreprise utilisait les services d'un sportif célèbre pour sa communication. La direction eut la bonne idée de demander à la célébrité de visiter l'ensemble des bureaux. Les réactions étaient étonnantes : bousculades, cris, photos, autographes. L'ambiance compassée des bureaux s'en est trouvée totalement modifiée. Des mails furent même envoyés à la direction de la communication pour remercier les organisateurs de cette rencontre quasi «divine»... Sans que cela ait probablement été le but de la visite, les conversations et débats dans les bureaux et à la cafétéria ont peu concerné, cette semaine-là, les réorganisations en cours.
La troisième illustration concerne l'émergence d'une population nouvelle dans les entreprises : les stars, les talents, les divas ou autres professionnels à très haut potentiel. Ils représentent généralement une très petite élite, moins de 5% de l'effectif et même quelques individualités seulement dans certaines entreprises. Ils possèdent des caractéristiques et compétences spéciales qui n'apparaissent pas dans le référentiel habituel des compétences de la DRH. Ils doivent enfin honorer les promesses que l'entreprise met en eux au risque de devoir disparaître.

Face à ce mouvement de notre société à donner une place aussi importante au «people», les entreprises devraient premièrement considérer qu'elles ne peuvent l'ignorer. D'ailleurs la personnalisation du management en est un carburant très efficace. Si le phénomène répond à un besoin, il serait bon de le prendre en compte pour anticiper ses avantages mais surtout ses risques potentiels. Il serait dangereux pour tout le monde que le «manag'academy» remplace progressivement des modalités de gestion des carrières tenant compte aussi bien des personnes que des besoins pérennes de l'entreprise. Si le spectacle et le superficiel attirent, ce n'est pas une raison pour se laisser aller à totalement y sacrifier.
On peut si facilement aujourd'hui jouer de cette théâtralisation de la vie collective qu'on en oublierait presque d'oublier que l'entreprise reste un corps social que l'on ne peut manier à coups d'événements, surfant sur n'importe quelle vague émotionnelle. Rien ne prouve en effet qu'un corps social se renforce lors de ces mouvements qui partagent une nature commune avec celui du bouc émissaire.
Quand on regarde des institutions qui résistent à ce mouvement, on s'aperçoit souvent que les membres du corps social y partagent des valeurs et références plus pérennes. Rien n'empêcherait aujourd'hui de ne pas céder aux mirages de ce que des philosophes actuels appellent la «liquidité» et la «réification» de nos sociétés, pour répondre à un autre besoin permanent, celui de disposer de références stables qui seules satisfont le besoin de sécurité nécessaire pour accomplir de grands changements.

L'anthropologie nous a donné une belle catégorie pour penser le phénomène : à l'idole elle a opposé l'icône. Tout est dans l'idole : on s'y confronte, on en attend une dilatation, un avenir, une ressource que l'on n'obtient jamais. On l'abandonne alors pour en changer. L'icône fonctionne différemment. On ne s'y confronte pas, on ne s'y admire pas mais l'icône sert à aller plus loin, elle porte le regard de celui qui la contemple au-delà de l'image. L'existence avec ses projets et ses désirs ne peut jamais être contenue dans les limites de l'idole mais l'icône permet de continuer de chercher. Si un manager devenait une icône, il permettrait à ses équipes de se développer et d'atteindre des objectifs. Il est cependant à craindre que d'aucuns ne rêvent finalement que de devenir des idoles.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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