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Patron normal

La normalité a pu apparaître comme un slogan, voire une valeur. La notion est difficile à définir en dehors du strict champ disciplinaire des statistiques où elle évoque les caractères les plus fréquemment relevés dans une population donnée. Faut-il n’y voir qu’un antonyme, une notion seulement définie en contradiction de ce dont elle tente de se différencier, comme quelqu’un ne pourrait se définir que par différence avec son adversaire. Cette approche est fréquente et parfois trompeuse : ainsi on parle de familles recomposées, définies par différence avec une famille dite traditionnelle composée d’un homme et d’une femme mariés durablement ainsi que de leurs enfants. Le seul problème c’est que tout ce qui ne correspond pas à cet archétype dépassé n’a pas forcément d’unité ou de caractères communs.

Cet aller-retour permanent entre le « normal » et le « non-normal » ne manque pas d’intérêt. Il permet de mettre à jour des aspects cachés de la réalité pour autant que l’on ne se leurre pas sur l’importance, l’existence, voire la nécessité de la normalité, pour autant que la normalité comme l’anormalité ne deviennent pas des valeurs en soi. C’est bien l’intérêt majeur de l’ouvrage récent de Norbert Alter1 d’aborder cette question de la manière la plus concrète qui soit, en s’interrogeant sur des patrons ou dirigeants atypiques, qui tranchent avec les critères de la normalité supposée de la profession.

Dans le cadre de la chaire de l’Université de Paris-Dauphine sur la diversité, l’auteur a poursuivi ses travaux toujours riches et originaux en abordant la question des patrons atypiques. Il a interrogé une soixantaine de ceux-ci, appelés « différents » parce qu’ils ne correspondent pas à ce que seraient les « normaux ». Ces patrons sont issus de ce que l’on appelle la diversité, du fait de leur origine ethnique, de leur genre, de leur formation (ou plutôt leur manque), de leurs préférences sexuelles ou de leur handicap physique ; ils racontent au chercheur leur itinéraire professionnel, leur vie de dirigeant mais aussi et surtout leur parcours personnel. Tout cela est consigné dans un livre clair et passionnant, mêlant à juste dose les verbatim et les références théoriques dans le cadre d’une succession de chapitres clairement problématisée qui constituera un modèle pour des étudiants en master recherche ou en thèse.

Norbert Alter met très vite en évidence le caractère stigmatisant de la différence telle qu’elle a été vécue par ces patrons. Celle-ci leur colle à la peau tout au long de leur existence même si leur entourage la traite différemment, comme si elle constituait ce sparadrap du capitaine Haddok dont il ne parvient jamais à se défaire. Mais le patron atypique ne se réduit pas à sa différence et la stigmatisation ne peut être l’unique grille de lecture de son parcours. Norbert Alter développe, avec l’aide de quelques sociologues fondateurs, la notion de l’étranger qui les caractérise tout autant. Ce dernier ne peut totalement maîtriser les codes du milieu mais il sait aussi comment jouer de son extériorité et de sa distance vis-à-vis du monde où il évolue. L’étranger peut aussi exploiter la curiosité et le goût de l’aventure associés à son état. Norbert Alter montre, grâce à cette notion de l’étranger, que l’on ne peut réduire l’analyse des questions de diversité à la seule dialectique inclusion/exclusion mais qu’il est temps de faire droit à la « spécificité culturelle de sa position d’intermédiaire ».

L’auteur propose une vision nuancée et subtile de cette différence en montrant en quoi elle est un frein mais aussi un moteur, un handicap mais aussi une opportunité, un stigmate mais aussi une ressource pour plus d’originalité, de marginalité créatrice et d’opportunités stratégiques au sens « crozérien » du terme. Il termine même son ouvrage avec un chapitre sur « Etre soi » qui montre que le patron atypique ne peut se réduire à sa différence ni jamais se fondre dans une normalité quelconque, « ne correspondant plus au stéréotype du différent, n’abandonnant pas la reconnaissance de sa différence, n’acceptant pas plus de justifier le comportement des normaux que celui de la communauté des différents, il examine et définit son rapport au monde de manière autonome ».2

 

Je ne sais si certains partageront mon sentiment mais sans être dirigeant ni doté des différences spécifiquement mentionnées dans l’ouvrage, je me suis souvent reconnu dans les verbatim des patrons différents quand ils évoquent leurs difficultés de jeunesse à se sentir à l’aise dans un milieu, la nécessité de contourner ce qu’ils considèrent comme les règles du milieu, enfin le sentiment de ne jamais appartenir totalement à la case sociologique de l’idée que je me faisais de ma profession ou de mon statut. A la lecture de l’ouvrage je me voyais déjà manifester en revendiquant haut et fort : « Nous sommes tous des patrons atypiques ! »

En effet, l’auteur part d’un nombre réduit de critères de différenciation par rapport à la normalité supposée des dirigeants mais il reconnaît que la liste n’est pas limitative. On pourrait parler de l’origine géographique française (les ruraux représentent souvent une bizarrerie dans certains milieux), de la non-appartenance à des réseaux multiples et variés qui constituent une raison tacite d’exclusion dans les carrières de nombreuses institutions, de l’appartenance politique, de l’enfance vécue et des origines familiales. La liste des critères qui font se sentir différents est sans limite et on peut même se demander si cette normalité que l’auteur présente allusivement en quelques traits ne représente pas une image d’Epinal, juste suffisamment commode pour créer l’épouvantail d’un modèle inaccessible. A supposer cette normalité, n’y a-t-il pas un risque à tomber dans ce biais trivial de considérer, selon l’adage, que « tous les japonais se ressemblent »…

Pour autant que l’on aille rencontrer les dirigeants de ce pays dans la diversité de leurs entreprises, on est frappé par leurs différences plutôt que par leur unité sociologique. Ils ressemblent peu aux héritiers de Bourdieu et il ne faudrait pas tomber dans cette tendance si fréquente chez ceux qui s’intéressent aux dirigeants, de ne voir - comme les politiciens d’ailleurs - que les patrons parisiens des entreprises du CAC40 ou des grands établissements publics. En mettant en évidence la curiosité, l’originalité, le goût de l’aventure, la capacité de casser les codes et de prendre la bonne distance par rapport au monde, Alter fait souvent appel à Schumpeter ; il nous indique ainsi que les patrons atypiques sont surtout typiques des entrepreneurs décrits par le célèbre économiste. La vraie question est donc plutôt de savoir comment les autres dirigeants pourraient ne pas correspondre à ce modèle : c’est sans doute un beau sujet de réflexion en ces temps de recherche de la compétitivité. Pour prendre une référence littéraire, les patrons atypiques ressemblent à ceux qui font la grève dans l’ouvrage d’Ayn Rand3, mais les autres - compromis avec le système - sont-ils vraiment des dirigeants ?

L’entrepreneur « schumpeterien » est avant tout un déviant comme le montrent les études sur les fondateurs d’entreprises. Créer une entreprise, diriger, est toujours une sorte de déviance, ou peut-être devrait-il l’être. Les fondateurs ont généralement su casser les codes de leur marché, de leur milieu d’origine, de la norme des business-models du moment. Ils étaient des déviants pour l’observateur extérieur et parfois pour eux-mêmes aussi ; cela leur donnait le courage, la force et la motivation pour faire aboutir leur projet. Comme déviants, les entrepreneurs expérimentent tout ce que la psychologie a depuis longtemps décrit de ce comportement social qui suscite la réaction, la séduction, le rejet voire l’amputation car il en va ainsi dans tous les groupes humains, de la cour d’école jusqu’au cénacle des dirigeants.
D’ailleurs, les autres – les normaux dans le vocabulaire d’Alter – sont malheureusement humains, trop humains dans leurs réactions. Ils sont surpris par le bizarre, c’est-à-dire tout ce qui est éloigné d’eux : on vit cela dans n’importe quelle étude de cas en gestion des ressources humaines quand les apprenants adhèrent ou rejettent avant même d’avoir essayé de comprendre la réalité, sans même parler de l’accepter.      
Le parcours des atypiques paraît tellement normal que l’on en vient à se demander si les « normaux » auxquels sont comparés ces « différents » existent vraiment. Si l’auteur interrogeait leur parcours, ne découvrirait-il pas le même souci d’être à soi en surmontant des blessures invisibles de l’enfance, le handicap de ne pas appartenir au bon réseau, la hargne du timide qui trouve que tous les autres ont de la facilité relationnelle autour de lui ?

 

Cette réflexion sur les patrons différents est porteuse de plusieurs enseignements. Premièrement elle remet en évidence la dimension tellement personnelle du parcours du dirigeant, à l’heure où l’on croit pouvoir caler cette mission ou ce rôle dans des référentiels étroits d’une gestion des talents ou d’un succession-planning : c’est cette démarche de l’être-à-soi qui caractérise la manière dont les patrons atypiques conduisent leur parcours et gageons que cette trajectoire ne leur est pas réservée.

Deuxièmement, l’étude nous prévient, avec l’optimisme qu’il dégagera pour certains, des dangers de certaines sociologies. Nous entendons par là celles qui croient à la fatalité des stigmates, dans une sorte de déterminisme social inéluctable. Nous pensons également à celles qui font de la concentration d’occurrences statistiques la réalité du vécu de chacun. Ce n’est pas parce qu’il existe des critères statistiquement normaux que les personnes qui en sont dotées se vivent comme tels ou que le patron normal existe. De la même manière que peu de lecteurs ont croisé ce matin des hommes à béret basque portant baguette et camembert, le patron normal avec tous les attributs physiques, sexuels, ethniques et académiques appropriés n’existe peut-être pas.

Enfin, cet ouvrage a le mérite, grâce à l’expérience des atypiques, de nous alerter qu’il puisse exister des patrons – appelés « normaux » dans l’ouvrage - qui n’aient pas ce souci d’accomplissement de soi, cette curiosité, ce sens de l’aventure, cette énergie de la déviance. Comment peuvent-ils être patrons, comment peut-on être normal ?

Alter, N. La force de la différence. Itinéraires de patrons atypiques. PUF, 2012.
Op.cit. p.257.
3 Rand, A. La Grève : Atlas Shrugged. Les Belles Lettres, 2011.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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