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Partie de campagne

Nous voici de nouveau en campagne électorale. C'est une de ces intenses périodes que nous offre la vie démocratique : une élection présidentielle suivie de législatives. Même si les campagnes semblent toujours se dérouler selon la même dramaturgie, une campagne reste un temps de débat, de discussion, d'invectives, de confrontation. En matière de management, il n'est pas certain que les projets électoraux soient d'une grande importance : nous aurons probablement, quel que soit le vainqueur, une grande loi emblématique de début de quinquennat qui occupera les directions d'entreprise à peine remises de la mise en place des 35 heures. Les entreprises ne seront vraisemblablement l'objet que d'un segment de discours concocté par les communicateurs, entre l'agriculture et la jeunesse, la sécurité et l'Europe. Mais puisque le débat électoral accapare l'essentiel du débat, on peut réfléchir à nouveau aux rapports entre ces deux domaines de la vie sociale, la politique et le management. Un Etat n'est pas une entreprise, les deux domaines ne peuvent être mélangés, pris l'un pour l'autre, critiqué avec les catégories de l'autre. Il existe pourtant de nombreuses tentations en ce sens : dans les années 80, à l'heure de l'entreprise triomphante, d'aucuns conseillaient de gérer la France comme une entreprise! A l'opposé, certains voudraient voir mises en œuvre dans les entreprises, les mêmes règles de fonctionnement politique qu'il existe dans la société (on lira à ce propos quelques pages éclairantes d'un ouvrage d'entretiens de Guy Coq, Petits pas vers la barbarie, 2002)(1)! Etat ou entreprise sont des sociétés humaines mais elles ne sont pas du même ordre et ne peuvent être confondues.

Pour finir de s'en convaincre, il suffit d'écouter quelques débats électoraux actuels. Ils sont très compréhensibles dans la sphère du politique mais ne correspondent absolument pas à ce que devrait être un bon management.

Premier exemple, le respect des engagements. Les candidats nous disent qu'il faut respecter ses engagements électoraux. On ne peut que souscrire à ce principe fait d'honnêteté, de transparence, de confiance entre les citoyens et leurs dirigeants. Comment accepter que quelqu'un ne fasse pas ce qu'il s'est engagé à faire, que ce soit dans le domaine de la politique ou du management? Le plus surprenant dans le débat politique, c'est que cette pétition de principe paraît parfois se suffire à elle-même. Attendez-vous d'un manager qu'il respect ses engagements ? Oui, bien entendu mais ce n'est qu'un minimum qui ne saurait servir de programme car l'attente des autres va bien au-delà.
En effet vous pouvez attendre d'un manager qu'au-delà des engagements tenus, il assume les problèmes et traite les grandes questions et défis qui se présentent à lui, même s'ils ne figuraient pas dans les "engagements" ou les objectifs. Supposons qu'un manager n'ait pas correctement réagi face à un problème important : que diriez vous si, pour toute défense, il vous répondait qu'il ne s'était pas engagé à le résoudre et que l'on ne peut donc rien lui reprocher?
Ceci est apparemment moins aberrant dans le cadre de la politique. Les candidats présentent des listes de mesures à prendre, des propositions et l'on ne doute pas que l'heureux vainqueur nous tiendra régulièrement informé de la diminution progressive du stock de mesures à prendre…

Deuxième exemple, les débats auxquels vous avez échappé. Le mois dernier, la presse publie l'information selon laquelle la France, en quelques années aurait rejoint la queue de peloton parmi des quinze, en termes de richesse par habitant . Dans le domaine politique, une telle information peut passer presque inaperçue. On vous dit que vous avez reculé en termes de richesse par habitant (2) et cela peut ne pas devenir un débat national !
Imaginons qu'une information semblable atteigne une organisation : fort recul de part de marché, des bénéfices, des résultats de qualité. On peut penser qu'une telle évolution deviendrait le premier sujet de préoccupation : certains remettraient en question les mesures, d'autres se demanderaient pourquoi les mêmes outils n'ont pas été contestés quand ils fournissaient de meilleurs résultats ; les plus sages chercheraient à comprendre pourquoi une telle évolution, avec le même indicateur, a été possible ; d'autres enfin, se remettraient en question.
Rien de tout cela en politique : on peut passer en queue de peloton en matière de richesse par habitant et rien ne se passe. De part et d'autre on s'entend pour considérer qu'il est urgent de ne pas en parler. Les principes de la guerre dissuasive fonctionnent ; personne n'a intérêt à en parler par peur de se voir opposer une partie de la responsabilité. Et pendant ce temps là les processus ayant causé ce dérapage continuent…

Troisième exemple, la découverte des problèmes. Les campagnes électorales permettent de découvrir des problèmes, de faire amende honorable pour reconnaître que l'on ne leur a peut-être pas assez accordé d'importance dans le passé, etc. Soudainement, sondages et actualité aidant, on se rend compte que le monde existe et qu'il est urgent d'apporter des solutions à des questions que se posent les électeurs. Ainsi, la sécurité est devenu un thème important, partagé, c'est une nouveauté, de manière à peu près équivalente par la plupart des candidats.
Là encore, que se passerait-il probablement dans une organisation où le management des connaissances existe. On ne ferait pas que s'étonner du problème, on s'interrogerait sur ses causes, sur les processus qui ont conduit à ne pas les repérer plus tôt, aux processus expliquant que l'on n'ait pas agi plus tôt ou que les actions n'aient pas été aussi efficaces que prévu. Ce que le management des connaissances nous apprend, c'est que face à un problème difficile, il ne suffit pas de se lamenter et de s'effaroucher : il faut plutôt comprendre comment on en est arrivé là, pourquoi on a été myope, inefficace, impuissant.
On ne peut reprocher à personne, surtout en politique, de ne pas avoir résolu tous les problèmes complexes qui se posent aux sociétés modernes. On peut seulement s'étonner de ne pas voir les acteurs concernés se livrer à l'analyse sans complaisance des processus, des modes de représentation, qui ont conduit à une situation qu'ils estiment aujourd'hui insatisfaisante.

Rassurons-nous, il reste de nombreux domaines où la thèse de la différence entre le politique et le "managérial" trouve ses limites. A voir le fonctionnement des entreprises et de la société française, il leur reste quelques points communs.

Le premier de ces points communs concerne le lien social. Toute société humaine aurait besoin d'un lien social suffisamment fort, vécu sinon connu pour fonctionner. Tant en politique qu'en management, on a tendance à faire l'économie de ce principe de base. Bien entendu tout irait mieux si l'on pouvait s'en passer mais l'histoire et la sociologie nous montrent que c'est une illusion. Notre société a bien du mal à affirmer ce que peut être ce lien social. On est plus dans l'affirmation des différences que dans la reconnaissance des liens qui unissent, on s'identifie par différence et pas par ressemblance avec la totalité de la société. On rencontre à peu près le même problème dans les entreprises où d'aucuns rêvent de contrats de travail et de processus de travail qui feraient office de lien entre les personnes. On croit pouvoir restructurer, changer, recomposer comme si les personnes n'étaient que les pièces d'un immense puzzle qu'il suffit de mettre à la bonne place. A observer tranquillement les entreprises, on redécouvre pourtant que les personnes existent, que les relations sont la part principale de leur expérience de travail, que le lien social n'existant pas, c'est ce besoin de cohérence ou d'ordre qu'ils ne peuvent plus satisfaire dans leur vie professionnelle. Comment s'étonner alors de ces comportements fuyants qui ne permettent pas aux organisations de remplir correctement leurs missions. Il ne suffit pas d'être une entreprise pour rencontrer ce genre de problèmes…

Le second de ces points communs concerne la vision à long terme. Autant dire que la campagne électorale nous apporte pour l'instant peu de perspectives sur l'avenir de notre société. On préfère le discours négatif sur ce qu'il faut éviter, rejeter, remettre en question. On affirme avec véhémence ce contre quoi il faut lutter mais pas ce pour quoi il faut agir. Les entreprises sont souvent dans la même perspective. Quand on demande les quelques grandes références, lignes de force qui structurent l'ensemble d'une action, il n'est pas facile d'obtenir des réponses. La vision à long terme n'est pas plus facile pour les entreprises que pour les Etats. Le poids du quotidien est si fort.
Finalement ce sont les mêmes personnes qui agissent dans l'un ou l'autre contexte, avec les mêmes faiblesses, les mêmes actes visionnaires parfois aussi. On ferait bien d'avoir l'humilité de s'en souvenir avant d'avoir des jugements trop rapides et trop injustes tant sur la politique que sur le fonctionnement des organisations.

(1) Coq, Guy. Petits pas vers la barbarie. Paris : Presse de la Renaissance, 2002.
(2) Cohen, D. Le déclin français : un mythe et une réalité. Le Monde 9/2/02

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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