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Non à la reconnaissance, oui aux connaissances !

Toujours plus de reconnaissance ! C'est une revendication universelle. Il y a une longue liste de catégories sociales et professionnelles s'estimant insuffisamment reconnues. Dans le travail, le sentiment personnel de manque de reconnaissance est largement partagé. Il en est fait reproche aux institutions. Le paradoxe est grand entre l'évidence de ce manque et la difficulté à définir sérieusement la notion, même si un des derniers ouvrages de l'œuvre maîtresse de Paul Ricoeur (1) lui est consacré. Bien évidemment, la reconnaissance est centrale dans les relations humaines au travail. Les théories de la motivation l'ont affirmé depuis longtemps. Dans un ouvrage récent (2) un professeur de gestion des ressources humaines, spécialiste des rémunérations et auteur d'un manuel de base dans le domaine, raconte son expérience de 14 mois dans 7 emplois de la restauration rapide sur tout le territoire des Etats-Unis. Il s'est fait embaucher aux jobs de base de ce secteur toujours décrié, rarement essayé… Finalement, l'une de ses plus grandes surprises en examinant le travail, le management et la qualité de l'expérience du travail dans ce secteur, c'est l'importance de la reconnaissance. Dans la variété des situations qu'il a vécues, il a pu expérimenter des situations où celle-ci était présente ou absente. Dans cet univers de bas salaires, la reconnaissance faisait la différence entre deux situations de travail. Et cette reconnaissance ne tenait ni aux politiques de personnel de l'entreprise, ni aux lois de l'Etat mais seulement à la qualité du manager.
La reconnaissance est donc un vrai problème (3), une constante de la gestion des ressources humaines et du management des personnes. On peut même se demander si d'aucuns ne la considèrent pas comme l'unique solution de tous les problèmes, si le management ne se réduirait pas à l'injonction unique de toujours reconnaître. Plusieurs rappels s'avèrent alors nécessaires.
Tout le monde veut être reconnu, tout le monde considère ne pas l'être assez. Avec les problèmes de communication et le manque de reconnaissance, on dispose des deux conclusions de n'importe quel audit social dans n'importe quelle organisation. Toutes les catégories professionnelles, les générations et les «communautés» autoproclamées réclament la reconnaissance dont elles s'estiment injustement privées. On ne devrait d'ailleurs jamais oublier que même les silencieux, les modestes, ceux qui ne détiennent pas le pouvoir de la parole ou de la rue veulent aussi de la reconnaissance. Ce manque concerne tout le monde et s'exprime aussi dans les circonstances les plus inattendues. Récemment, des personnes racontaient la difficulté rencontrée d'organiser une galette des Rois dans un service administratif. Entre les problèmes de dates et d'horaires, le choix de la galette, les procès d'intention concernant le sens de cette pratique, l'initiative du chef de service, voire le choix des fèves, le partage d'un morceau de pâte cuite n'a servi que de révélateur aux innombrables manques de reconnaissance dans le service…
La deuxième caractéristique des problèmes de reconnaissance c'est qu'elle constitue une attente, une revendication, vis-à-vis de l'entreprise, de cette entité désincarnée que représente l'organisation. C'est au système de fournir de la reconnaissance, éventuellement à ses représentants comme les directeurs, les managers ou la direction des ressources humaines. La reconnaissance est donc quelque chose qui peut être dispensé en plus ou moins grande quantité, une grandeur, diraient les sociologues.
La troisième caractéristique vient compléter la précédente en la rendant insoluble : on ne sait pas vraiment mesurer la reconnaissance. Y en a-t-il jamais assez ? Le manque de reconnaissance est encore une de ces pathologies dont on semble raffoler, celles pour lesquelles l'état de santé n'existe pas. Dans tous les conflits sociaux où une profession réclame plus de reconnaissance, on ne sait jamais comment résoudre le problème. Heureusement des augmentations de salaires permettent généralement d'interrompre le conflit mais jamais dans les conditions saines qui permettent à une bonne ambiance de se reconstituer.
Devant un problème aussi important mais aussi difficilement traitable, on peut légitimement se demander si notre mode d'approche est pertinent. Comme souvent dans les problèmes humains, la solution est moins dans le contenu de l'action que dans la manière de l'aborder. Avant de reconnaître, encore faudrait-il se connaître. Sans doute ne reconnaît-on pas assez, le pire c'est que l'on ne se connaît même pas. Prenons quelques illustrations de ce manque plus profond.

Nos directions des ressources humaines, poussées par une vision «sondagisée» et médiatisée de la société, n'ont de cesse d'anticiper toutes les demandes de telle ou telle catégorie de personnes. Elles connaissent moins leurs salariés que les quelques caractéristiques censées les définir ou les faire appartenir à des segments de population requérant des «gestions» spécifiques. Qu'il s'agisse des femmes ou des seniors, des diplômés ou des parents, des membres de telle ou telle communauté ethnique ou religieuse (même s'il n'est pas autorisé de le porter dans un fichier), de gens à potentiel ou non, les salariés dans le travail n'apparaissent plus pour ce qu'ils sont mais pour les catégories auxquelles ils appartiennent. C'est certainement un progrès pour obtenir les médailles de la responsabilité sociétale, pas forcément pour connaître les personnes et mieux les respecter.
Quelle connaissance des personnes développe-t-on dans des organisations qui présentent comme un progrès social la possibilité de fonctionner en télétravail ou d'utiliser des bureaux partagés ? Certes il est tentant de s'imaginer travailler chez soi en pantoufles mais au-delà de ces naïvetés, quel genre de rapports humains pense-t-on établir quand disparaît cette connaissance mutuelle, entretenue sur le long terme et caractéristique des organisations efficaces.
Mieux encore, de quelle connaissance des autres s'agit-il dans les modes de communication électroniques actuels ? On ne communique plus, on tente désespérément de purger son stock de mails en attente, de vider sa boîte, nouveau Sisyphe… Au point que c'est devenu une question dont le management s'empare pour tenter d'établir de nouvelles de normes … pour communiquer ensemble. Les communications sont tellement rapides qu'elles ne tiennent même plus compte de l'interlocuteur, de ce qu'il pense ou ressent. On ne communique plus on «démaile»…
La connaissance des autres est le fruit de l'expérience et de l'effort. Encore faut-il le savoir. Combien de jeunes aujourd'hui dans le monde du travail n'ont eu de la vie collective et sociale qu'une expérience marchande, «zappante» et professionnalisée. Une expérience marchande parce que depuis leur plus jeune âge ils n'ont fait que payer pour participer à des activités sportives, culturelles, associatives (même humanitaires puisque l'on paie aujourd'hui pour se donner ce vernis). Une expérience «zappante» parce que l'on consomme de l'activité sportive et de la vie culturelle plus que l'on y participe. On change régulièrement de discipline au gré des envies plutôt que l'on investit dans un club sur le long terme en profitant de l'expérience des plus anciens mais avec aussi le souci de transmettre bientôt aux plus jeunes. Une expérience professionnalisée puisque dans n'importe quelle activité collective aujourd'hui, n'auraient le droit de s'occuper des autres que des professionnels légitimement patentés et diplômés qui ne peuvent aborder l'autre que dans le cadre de réglementations tellement rigoureuses qu'elles font de la relation aux autres un domaine inaccessible au commun des mortels… On ne travaille plus ensemble, on va de son entraîneur sportif à son directeur de colonie de vacances, de son animateur culturel à son coach. Bravo pour les emplois créés mais la connaissance des (entre les personnes) n'y gagne pas forcément.

Effectivement, nos organisations de travail ont avant tout besoin de personnes qui se connaissent et acceptent enfin que l'expérience du travail est relationnelle. De la qualité de ces relations dépend souvent la performance mais aussi une certaine forme de santé des personnes : s'il est devenu courant dans notre société de crier sa souffrance et ses manques, il n'est pas encore admis d'en voir aussi la cause dans une expérience relationnelle quotidienne souvent appauvrissante et non épanouissante. Il en va de la responsabilité de chacun que l'expérience professionnelle réponde à ces critères de bonne connaissance entre les personnes. La bonne connaissance mutuelle est aussi question d'engagement. Se connaître est une question d'effort, celui de la découverte. Cela ne va pas de soi quand chacun ne semble aujourd'hui exister que par les segments statistiques dans lesquels on le fait entrer. Découvrir l'autre derrière un âge, une couleur de peau ou des convictions, cela demande un effort. Bien peu le font. Le travail est pourtant un lieu idéal pour le faire mais les modalités actuelles de management tout comme les comportements de chacun dans le travail n'y poussent pas vraiment.
Enfin, c'est aussi une question de formation. Il est certes important de se connaître comme y invitent toutes les théories voire les injonctions de développement personnel. Mais ce doit être un moyen de mieux connaître les autres. Se connaître est utile si la personne est aussi considérée comme un être social qui ne cherche pas tous les moyens de se réfugier dans sa bulle mais existe aussi par et pour les autres. Espérons que la tendance actuelle à pousser les personnes à mieux se connaître les aidera aussi à prendre en compte cette dimension. Ainsi on pourrait espérer que plus de gens viennent au travail faire connaissance plutôt qu'une simple reconnaissance…

(1) Ricoeur, P. Parcours de la reconnaissance, trois études. Paris : Stock, 2004.
(2) Newman, JM. My Secret Life on the McJob : Lessons from Behind the Counter Guaranteed to Supersize any Management Style. McGraw Hill, Dec. 2006.
(3) Peretti et al. Tous reconnus. Paris : Les Editions d'Organisation, 2005.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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