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Nécessité ne fait pas loi

L'entreprise, c'est sérieux. C'est même une dure réalité quels que soient nos rêves, nos illusions ou nos convictions. Les formations au management de l'entreprise sont essentiellement fondées sur le constat que le business exige de fonctionner, de travailler, de se soumettre à ses exigences. Elles partent finalement du principe que nécessité doit faire loi. Puisque le business, les actionnaires, le marché, les gens, le travail l'exigent, il faut se débrouiller pour réaliser. Comment faire pour que nécessité soit effectivement loi : il n'a échappé à personne que c'est peu de le dire. On cherche alors les moyens plus ou moins sophistiqués pour s'assurer que ce que l'on considère de toute évidence comme une nécessité devienne aussi une loi pour les autres et l'expérience montre que ce n'est pas facile, à tous les niveaux.

Au niveau de l'entreprise dans son ensemble, il est des situations où le changement est indispensable. On est sur une pente de perte de productivité ou de marché, on n'innove plus assez, la concurrence devient de plus en plus féroce et remet en cause un business model efficace jusque là. L'entreprise a grandi et ses structures ne sont plus à même de fonctionner convenablement dans la nouvelle taille, avec les nouvelles personnes, face aux nouveaux enjeux. Face à la nécessité de prendre une position mondiale sur un secteur on est obligé d'élaguer le portefeuille d'activités car c'est le seul moyen d'être vraiment compétitif là où l'on a un vrai avantage concurrentiel. Que serait Danone aujourd'hui s'il n'avait pas changé sa stratégie des années 80, à savoir être un généraliste de l'agro-alimentaire ?
Comment nos constructeurs automobiles pourraient-ils continuer d'exister sans vendre sur les marchés en croissance, aux coûts où ceux-ci peuvent acheter ? On comprend dès lors que leurs localisations évoluent et que leurs objectifs s'expriment en termes de marge opérationnelle, de volume de ventes et de nombre de modèles nouveaux.
Comment une entreprise dont les marchés risquent de s'assombrir pourrait-elle, ne devrait-elle pas anticiper les changements de manière à ce que les restructurations soient moins brutales et les chances de rebond plus grandes ?
Que dire de l'impératif du changement quand la responsabilité pénale du chef d'entreprise est en jeu, pour des raisons de sécurité au travail par exemple. Il n'y a pas de choix, il faut respecter les règles, assurer les contrôles.
Il n'aura échappé à personne que nécessité ne fait pas toujours loi. On s'accorde à voir le changement indispensable chez les autres mais il est plus difficile de se l'imposer : «encore cinq minutes bourreau» disait la comtesse du Barry sur l'échafaud ! Dans toutes les problématiques de changement il en va de même : il n'est pas nécessaire de changer puisque l'on avait prévu de faire autrement il y a cinq ans ; on peut repousser le changement puisque l'on fait encore des bénéfices ; il faut continuer puisque cela a toujours marché jusque là.

Le problème est le même au niveau du management. Tout responsable est rempli de nécessité. Dans l'entreprise on demande aux managers de s'occuper de leurs collaborateurs, car c'est leur mission première. Ils n'ont aucun moyen d'y échapper. Dans une entreprise récemment, la direction indiquait qu'elle avait dû rappeler à l'ensemble des managers cette mission fondamentale parce que le climat et l'efficacité en dépendaient. Des séminaires sont organisés pour leur rappeler cette obligation.
Les managers eux-mêmes sollicitent cette nécessité pour remplir leur mission. Confrontés à l'obligation de résultats, ils se tournent vers leurs collaborateurs pour leur faire part de la nécessité de l'atteinte des chiffres, du respect des délais, de la mise en œuvre du changement, du respect des règles de sécurité, etc. Ils interpellent leurs collaborateurs en s'étonnant que ceux-ci ne partagent pas l'impératif des objectifs et des procédures. Un salarié me disait l'autre jour le désespoir que lui avait exprimé son manager à ne pas faire partager par ses collaborateurs les nécessités qui étaient les siennes.

Quant au salarié, il lui est parfois difficile d'accepter que ses propres nécessités soient si peu prises en compte. Il en va de ses horaires, de sa vie personnelle, de son équilibre de vie : comment l'entreprise ne pourrait-elle pas le prendre en compte. Plus fondamentalement, se trouve en cause son développement personnel, la carrière et l'intérêt de son travail. Pour le salarié comme pour le manager, le dirigeant ou l'actionnaire, il paraît si difficile de faire reconnaître aux autres ses propres nécessités car il faut bien le reconnaître : ses propres nécessités ne font jamais loi pour les autres.

Pour une fois que le management ne semble pas reprendre la sagesse de nos proverbes traditionnels, il faut essayer d'en tirer quelques enseignements.
Premièrement mes nécessités ne font jamais loi pour les autres. Les discours d'entreprise sur la nécessité de faire face aux enjeux économiques rencontrent souvent l'indifférence générale. Quand on remonte l'histoire des catastrophes industrielles, elles sont souvent liées à l'impossibilité au fil des ans d'imposer la nécessité de changer suffisamment tôt. Prenons les célèbres «patrons voyous» : il faudrait se demander pourquoi seule cette engeance a été intéressée à reprendre l'entreprise en question... On s'apercevra alors que c'est souvent du fait d'une incapacité à faire prendre conscience des nécessités du changement suffisamment tôt. La situation s'est suffisamment dégradée pour que seuls des kamikazes ou des bandits soient intéressés à reprendre «l'entreprise d'occasion».
Deuxièmement, il faut aussi reconnaître que les nécessités se partagent parfois. C'est le cas lors de certaines catastrophes. Le coup du sort est tellement sévère que chacun en est retourné. L'énormité de la situation, la perception du danger, peut-être aussi un vieux fond d'altruisme renversent les visions et les comportements : c'est l'effet tsunami. On prend brutalement conscience, on sympathise, on se mobilise, on trouve même une satisfaction à ressentir une nécessité commune de faire face à l'événement.
Dans des situations plus banales, il y a souvent partage de la nécessité de l'autre quand une relation suffisamment forte existe avec lui. C'est le cas dans les relations familiales ou amicales. Là encore, on s'identifie suffisamment à la situation pour que la nécessité fasse contagion. On en a un exemple très simple dans le célèbre exemple du ticket de métro (1) : vous interpellez quelqu'un dans la rue pour lui demander un ticket de métro. Bien peu vous le donnent. Par contre vous demandez l'heure puis poursuivez la discussion jusqu'à demander un ticket de métro : la probabilité de l'obtenir est maintenant plus forte. C'est la tactique du pied dans la porte. La relation n'est maintenant plus anonyme ; quelque chose, même ténu, s'est créé entre les deux personnes et la nécessité se partage plus aisément.
Mais pour partager la nécessité de l'autre, encore faut-il ne pas avoir pas été déçu auparavant : après que l'on vous ait fait le coup du ticket plusieurs fois, vous ne vous laissez plus berner. Après que l'on ait joué de votre sympathie pour donner à des causes universellement inconnues, vous résistez. Cet effet d'apprentissage ne devrait jamais être oublié.
Troisièmement donc, le partage des nécessités peut parfois être impossible. Il existe des oppositions fondamentales, des principes irréconciliables, du moins apparemment. Dans des situations de crise propices à la chasse à tous les boucs émissaires possibles, il ne semble pas que l'entreprise soit proche de se réconcilier avec notre pays. Il n'est qu'à voir comment elle est traitée aussi bien par les médias que le personnel politique voire l'enseignement pour imaginer que l'on n'est pas près de faire partager les nécessités de l'acte d'entreprendre.
Sur un plan personnel, il devient clair aujourd'hui que l'on a dépassé le stade béat des relations humaines où tout le monde était beau et gentil : le partage des nécessités bloque sur des insensibilités personnelles, des blocages, des personnalités verrouillées dans des visions d'eux-mêmes et du monde totalement inoxydables. Et ces occlusions se trouvent dans toutes les catégories : dirigeants, managers, salariés, syndicalistes, chômeurs.

C'est sur un quatrième enseignement qu'il convient d'insister. Dans un monde du management d'entreprise où chaque partie prenante attend des autres qu'ils se soumettent à ses propres nécessités, il y a une nécessité première dont tout le monde devrait travailler à entretenir le partage, sans échappatoire : c'est justement l'entreprise.
Pour que des actionnaires soient convaincants, encore faudrait-il que la survie et le développement de l'entreprise soient leur objectif premier. A voir la variété des attitudes des investisseurs ce n'est pas toujours le cas. Comment les fonds espèrent-ils convaincre de leur utilité s'ils ne cherchent pas à pérenniser les institutions dans lesquelles ils investissent. Ils ne peuvent oublier que de plus en plus leurs clients sont aussi des salariés/citoyens.
Les dirigeants feraient mieux partager leurs nécessités si leur comportement témoignait d'un souci de pérennisation et de développement de leurs entreprises. Et il est trop partiel de n'évoquer que les questions de leur rémunération ; leur attitude en interne, leur éloignement d'une pratique managériale réelle et visible dans leur entreprise sont aussi en cause. Il en va de même des managers qui ne peuvent se satisfaire de la dureté des objectifs pour espérer entraîner des collaborateurs : encore faudrait-il que leur action témoigne d'un sens de l'entreprise, encore faudrait-il que ces mêmes managers aient eux-mêmes perçu ce sens.
Quant aux salariés, ils ne peuvent perpétuer l'illusion que leur modeste place dans l'organigramme les met hors-jeu. Eux aussi doivent jouer l'entreprise, ne pas la considérer comme une sécurité sociale universelle, prendre en compte leurs devoirs et pas seulement leurs droits : est-ce que l'on mesure la perte de résultat collectif liée au manque de productivité, à l'absentéisme, au coulage, à la délinquance interne à l'entreprise ou aux autres formes de négligence ?
Il est une dernière catégorie de personnes qui pourraient aussi travailler à ce que la nécessité de l'entreprise soit mieux partagée : ce sont les clients. Il y a bien un moment où il faut essayer de sortir de la schizophrénie du producteur et du consommateur, de celle du citoyen et du client. Les grands émois sur la situation de notre économie devraient aussi se voir au moment de remplir son caddie.

(1) Joule, RV, Beauvois, JL. Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens. Presses Universitaires de Grenoble, 2004 (nouvelle version).

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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