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My-« taf »

De nos jours il n’y a que « My » qui aille. On ne peut fréquenter le site d’une compagnie aérienne, de son entreprise ou de son fournisseur de capsules caféinées sans se « My-er », c’est-à-dire sans personnaliser sa relation à l’institution, sans la configurer à ses besoins profonds. Dans une société de consommation comme la notre, voici que le salarié devrait enfin être promu au titre de consommateur. Le souci du marketing est de personnaliser les produits et les services pour les ajuster au plus près des besoins et attentes des clients et il devrait paraît-il1 en aller de même vis-à-vis des salariés. On connaissait depuis une quinzaine d’années la problématique de l’individualisation des ressources humaines, centrées sur la rémunération ou l’ajustement des temps de travail et des carrières. Avec le « my-taf », on change de braquet pour, selon ses auteurs, traiter le salarié comme il a l’habitude de l’être dans sa situation sociétale - semble-t-il première – de consommateur.
Cette vision se nourrit de toute une série de constats ou d’intuitions sur l’éclatement des modalités de travail, sur les multiples facteurs de diversité (rien que 18 pour les auteurs…), sur l’individualisation croissante de la pratique du travail2, sur des considérations philosophico-sociologiques à propos de l’individualisme dans la société et enfin sur la disponibilité dans les entreprises de systèmes d’informations et d’outils de communication qui permettent techniquement la prise en compte des particularités individuelles et l’ajustement de certaines pratiques de management et de GRH.
Mais de manière intéressante, la thèse développée par les auteurs ne concerne pas seulement la nécessaire prise en compte par l’entreprise d’évolutions supposées, comme on le trouve fréquemment quand des experts essaient d’aider l’entreprise à courir derrière des tendances d’évolution du contexte en jouant sur leur peur d’être en retard d’une mode. Il s’agit plutôt de proposer une manière proactive d’aborder les politiques de RH en changeant de paradigme en quelque sorte. Nous sommes habitués à tous ces ouvrages qui, bien légitimement, laissent penser qu’il y aura deux périodes dans l’histoire de la GRH, avant et après leurs auteurs. Le livre des consultants d’Accenture présente cependant un grand intérêt dans l’étendue des modalités de personnalisation des pratiques RH qu’il propose et cela ne peut manquer de nous interroger sur la GRH en devenir dans nos organisations.

Il existerait quatre politiques principales pour « customiser » les pratiques de GRH (nous employons ce néologisme pour le différencier de l’antique individualisation qui serait à la « customisation » ce que l’orage tropical est au tsunami.
La première de ces politiques consiste à segmenter l’effectif. Démarche classique de marketing, elle consiste à trouver les critères pertinents de classement des clients potentiels. En précisant leurs besoins, leur utilisation du produit, leur mode de consommation, on peut alors ajuster l’offre de service voire le produit lui-même. Plus la segmentation est fine, plus on peut faire les ajustements pertinents. Il reste ensuite à l’entreprise à imaginer les modes de production pour effectuer cette personnalisation au coût optimum. En matière de GRH les critères traditionnels de segmentation étaient l’âge, le sexe, le diplôme, le handicap, voire l’origine ethnique en prenant garde de ne rien inscrire dans les fichiers informatiques. Mais il semble bien que les critères de diversité ne se limitent pas à ce petit échantillon. On parle de génération, de stade de vie, plutôt que d’âge, de localisation géographique, de potentiel, de style d’apprentissage et de type de personnalité. Avec l’importance accordée aux risques psychosociaux, on peut également trouver un état de santé, et même des systèmes de représentations liés au travail.
La seconde politique consiste à offrir des choix aux salariés dans la pratique de certains dispositifs RH. On connaissait le système de rémunération en cafétéria permettant au salarié de choisir entre différents modes de rémunération, plus ou moins fixes, à plus ou moins long terme, directe ou indirecte. Les possibilités de choix pourraient s’étendre à d’autres domaines comme ceux des activités, des carrières, des modes d’évaluation de la performance afin de mieux tenir compte de la situation particulière de chacun. L’espace, le temps, les conditions de travail complèteraient cette offre de manière à ce que la personne au travail se voie proposer un véritable bouquet d’offre comme avec son fournisseur de divertissement préféré.
La troisième politique consiste à proposer des systèmes de règles larges et ouverts de manière à laisser des possibilités de choix et d’ajustement aux situations concrètes. Cela consiste à définir très largement les emplois, les carrières, les objectifs de résultat ou les critères de recrutement pour laisser la place à des aspects qui n’étaient pas forcément envisageables au moment de l’écriture du profil de poste. L’enjeu est toujours de faciliter le maximum la subsidiarité et l’adaptation à la situation personnelle.
Enfin la quatrième politique consiste à laisser le plus possible les employés définir eux-mêmes les contours de leur situation de travail par toute sorte de pratique de participation. Cela consiste à favoriser les arrangements entre les personnes sur le temps de travail et les relations entre collègues pour nourrir des démarches innovantes. Favoriser les réseaux sociaux pour le recrutement ou le mentoring, enrichir le processus de recrutement en donnant plus de poids à l’intégration des nouveaux et à l’évaluation des périodes d’essai sont d’autres moyens de faire contribuer les employés à l’élaboration de leur situation de travail.
Les auteurs de l’ouvrage montrent me cas d’entreprises qui mettent en œuvre tout ou partie de ces politiques et les exemples fournis ne manquent pas de nous poser deux questions. La première concerne le sens profond, au-delà de la boîte à outils, de ces évolutions ; la seconde a trait à quelques problèmes potentiels d’une telle approche.

Pourquoi le My-« taf »

Y a-t-il une différence entre le « My-taf » et la traditionnelle individualisation présente depuis une quinzaine d’années dans les manuels et pratiques de GRH ? Deux points au moins méritent d’être notés à cet égard.
Il est frappant de voir réapparaître le conseil de certaines problématiques RH à l’occasion de cette proposition de customisation. On ne parlait plus beaucoup de la participation depuis des lustres mais elle revient aujourd’hui comme une manière de favoriser la personnalisation par les salariés eux-mêmes. On prône la prudence et l’adaptation de toutes les démarches de définition d’objectifs, d’évaluation des performances, de choix des modes de rémunération : est-ce une autre manière de prendre de la distance vis-à-vis des approches bureaucratiques, systématiques et process-oriented qui se sont imposées aux RH depuis une quinzaine d’années. L’importance accordée à la customisation n’est-elle pas un moyen de tenir compte des insuffisances mises à jour des approches trop procédurales des RH ?
L’analogie avec les approches de personnalisation en marketing n’est pas anodine : pour les auteurs l’employé s’est habitué à certaines démarches en tant que consommateur, comme si cela constituait un modèle dans notre société. Il faut reconnaître que le succès des approches générationnelles qui segmentent des générations, avec leurs comportements, besoins et attentes, procèdent de ce souci. Les millenials suivraient de peu les « Generation X » avant de laisser la place aux « Génération 2020 »3. Au souci des « X » pour un bel équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle succéderait la pratique des millenials, adeptes des réseaux sociaux donc ouverts et acteurs de ces réseaux. Dans les deux cas, la centration sur soi est première mais pour les millenials, la customisation semble vouloir s’adapter à leur manière même de travailler, d’être en relation avec les autres, d’aborder le monde au sein ou en dehors des frontières de l’organisation. La customisation ne répond plus à un besoin, comme l’individualisation, elle colle à un mode d’apprentissage et de fonctionnement des disciples de « Face-gle » (Facebook+Google).
Enfin, l’idée de la customisation est symptomatique d’une interrogation permanente des RH sur elles-mêmes. Durant les années 80-90, la fonction revendiquait un rôle stratégique dans l’entreprise, dans les années 2000 elle gagnait ses lettres de noblesse en s’investissant dans les restructurations et prenait de l’importance en mettant en place du système et du process. A l’aube de la seconde décennie du siècle, elle inaugure une nouvelle perspective en se hissant au niveau du marketing ou en se transformant en science de la décision4.

Les problèmes du « My-taf ».

Le « my-taf » pose cependant quelques questions. La première est celle des effets pervers de l’individualisation. Plus on s’ajuste aux caractéristiques personnelles, plus on soumet le sentiment d’équité à des stress-tests qui peuvent s’avérer dangereux. Evidemment, il est plus facile d’individualiser quand on partage beaucoup de visions, valeurs ou idéaux communs. Reste à espérer que ce soit le cas dans les entreprises qui se mettront à customiser.
La seconde question est celle de la notion même de la customisation. C’est un problème plutôt qu’une solution. Customiser, c’est s’adapter aux caractéristiques individuelles mais, à la différence du marketing, ne pas forcément répondre aux attentes et demandes individuelles. Tous les vrais managers savent que manager ne consiste pas forcément à accéder aux attentes. Développer les personnes, ce n’est pas les satisfaire. C’est souvent parce que des patrons nous ont obligés à faire des choses que l’on ne voulait pas que l’on a pu se développer et prendre conscience de compétences potentielles non soupçonnées. Attention donc que customisation ne signifie pas démagogie.
La troisième et dernière question est celle des exigences de la customisation pour le management des personnes au quotidien. Même à l’époque du 3.0 et de la génération 2020, le management consiste toujours à coordonner du collectif pour qu’il produise du résultat. L’image que nous brossent les prospectivistes du travail pour les années 2020 relève plus de celle du jongleur d’assiette que de Bonaparte devant le Pont d’Arcole. Il devrait être un courageux innovateur pour circonvenir les spécialistes de RH obnubilés par les risques, il devrait être à ses collaborateurs, si l’on peut se permettre la comparaison, comme Robert Redford qui savait murmurer à leur oreille ; il devrait enfin être membre à part entière de la tribu du pouce, si l’on voit par là la capacité à être sans cesse relié à de nombreux réseaux depuis son smartphone. Tout un programme !

Cantrell, SM, Smith, D. Workforce of One. Harvard Business School Press, 2010.
Allvin, M, Aronsson, G, Hagström, T, Johanson, G, Lundberg, U. Work Wothout Boundaries. John Wiley, 2011.
Meister, JC, Willyerd, K. The 2020 Workforce. Harper Collins, 2010.
Boudreau, JW. Retooling HR. Harvard Business School Press, 2010.

 

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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