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Managers résilients

Stress, suicide, harcèlement, burn-out : l'actualité médiatisée du monde du travail met au premier plan ces situations face auxquelles personne n'est à l'aise. Hormis les idéologues de tout poil pour lesquels ces situations ne sont que la conséquence du système horrible dans lequel nous vivons pour les uns, ou des déficiences personnelles pour les autres, chacun mesure l'ampleur du phénomène qui n'a d'égal que le sentiment d'impuissance des responsables des ressources humaines, des acteurs eux-mêmes, voire de leurs coachs... Les organisations demandent beaucoup à leur personnel. Il n'y a pas de secret : il est difficile de garder de la performance sans accroître la productivité. Il l'est tout autant d'augmenter la productivité sans exiger plus des personnes et des systèmes. L'autonomie revendiquée dans les années 70 comme voie suprême d'amélioration des conditions de travail s'avère conduire à un surplus d'exigences et de pression. La disparition des hiérarchies traditionnelles n'a pas forcément généré un environnement humain plus accueillant et réconfortant. Si vous ajoutez à cela un environnement économique incertain et des relations peu confiantes avec les autres «parties prenantes», il est clair que l'«organization man» de l'entreprise moderne a pris des rides et doit prendre des anxiolytiques. On ne dira même rien du contexte sociologique des entreprises et des salariés : évolution des structures affectivo-partenariales, addictions, remise en cause des formes d'autorité, etc.
De plus en plus nombreux à se trouver face à eux-mêmes au travail, on comprend que nos concitoyens se sentent concernés par les thèmes du harcèlement, de la souffrance, du stress et aujourd'hui du suicide. Toute une littérature nous explique ces phénomènes en exagérant souvent l'une ou l'autre des deux voies suivantes. Soit on considère que c'est à la personne de trouver en elle-même les moyens de surmonter la difficulté afin de l'assumer en retrouvant un bonheur personnel. On copie alors les compagnies aériennes quand elles passent à leurs passagers-sardines, coincés dans leur siège exigu, des films les invitant à faire tous les mouvements nécessaires pour survivre dans l'inconfort qu'elles leur infligent... D'autres relèvent ces situations dramatiques pour accuser les organisations de la souffrance ou du stress de leurs salariés. C'est alors le système organisationnel, économique voire sociétal qui est la cause unique de ce que subissent les personnes.
Un ouvrage récent explore un autre de ces problèmes, en prenant une approche plus réaliste des rapports humains et des responsabilités dans le fonctionnement des organisations (1). Les auteurs abordent la question de la réaction à l'adversité. L'actualité nous présente le cas de ces grands patrons, managers de talent ou politiciens qui soudainement rencontrent l'échec, l'effondrement de leur réputation, le limogeage, le revers de fortune. Bien entendu, on parle de ceux-là, parfois avec un certain malin plaisir. Mais les revers de fortune ne concernent pas que ces célébrités auxquels s'intéressent surtout les auteurs. On peut imaginer le chef de produit confronté à un lancement malheureux, le chef de projet qui ne parvient pas à tenir les délais sur un projet stratégique, le DRH qui n'a pas su gérer un conflit social, etc. Combien de licenciements, transactions, mises au placard résultent de ces échecs sans même parler des revers politiques quand un conflit personnel ou stratégique, voire une restructuration vous conduit sur le banc de touche ou hors du stade. Ces revers de fortune peuvent avoir cinq grands types de conséquences pour les personnes. L'adversité crée le stress et des traumatismes profonds. Il peut aussi isoler la personne qui se renferme sur son échec en ne pouvant supporter le regard et la présence des autres. Bien entendu l'estime de soi est profondément touchée quant à sa personne ou ses compétences. S'effondre alors le monde et le projet personnels sur lesquels on avait fondé son existence. Ces conséquences peuvent ainsi conduire à une remise en cause personnelle profonde dont il n'est pas aisé de se relever. Et les bonnes conditions financières accompagnant parfois l'échec ne suffisent pas à éviter la remise en cause personnelle. L'adversité apparaît comme un redoutable voleur qui dérobe la confiance en soi, la réputation, la fierté, la qualité de ses relations avec les proches les plus chers, le sentiment de maîtrise des choses, voire le sens même de l'existence.

Le principal conseil des auteurs est d'éviter le piège du renfermement quand les victimes internalisent tellement leur échec qu'elles s'en infligent une double peine. Cela se traduit en cinq principes articulés dans un cercle vertueux permettant la reconstruction d'une identité sacrifiée par l'échec. Ils constituent en quelque sorte les cinq étapes de la résilience.
Le premier principe est de se battre et de ne pas fuir. A ne faire que travailler sur soi pour s'ajuster au stress on ne fait souvent qu'accroître le sentiment d'être une victime mais de n'être que cela. Il n'est donc pas suffisant de travailler à s'adapter à la situation, d'apprendre à vivre avec, comme si c'était un handicap fatal.
Il en découle l'idée de ne pas s'isoler mais de s'engager plus avant avec les autres. Le réseau est important parce que la multitude des liens, même peu profonds, augmente les opportunités de rebondir et de se reconstruire. La difficulté de mise en œuvre de ce conseil, c'est que l'adversité conduit souvent leur victime à s'isoler du fait de la honte ressentie, de la crainte du regard des autres ou de leur compassion maladroite qui gêne tellement les deux protagonistes qu'ils préfèrent insensiblement éviter tout contact.
Le problème de ces échecs c'est que, même professionnels, ils peuvent se traduire par une perte totale de son identité pour celui ou celle qui en est victime. Au fil des succès, cette identité s'était confondue avec leur poste, leur position sociale ou leur organisation. Ils se sont construit une figure héroïque totalement validée par la réussite passée et leur succès devient l'essence même de l'image qu'ils ont d'eux-mêmes. En subissant l'échec c'est un monde qui s'effondre. Ils ont alors besoin de reconstruire un autre récit, une autre histoire de ce qui leur est arrivé sous peine de se noyer dans le piège de l'échec. Cette réécriture passe par la possibilité de pouvoir dire sa vision de l'histoire mais aussi de faire distinguer auprès d'un plus large public leur échec spécifique de leur capacité plus globale. Si leur réussite a été leur unique moyen de définition personnelle, ils ne doivent pas se réduire à leur échec : l'échec à son tour ne doit pas être leur seul moyen de se définir. Restaurer sa réputation est donc un élément crucial. Seuls les autres peuvent vous y aider car eux seuls peuvent progressivement valider la construction de cette nouvelle identité qui ne se réduit pas au revers de fortune.
Pour mieux assurer cette restauration, il faut pouvoir affirmer sa maîtrise ou sa compétence, montrer à soi-même et aux autres que l'on a à nouveau un impact sur les choses et que l'on n'est pas que spectateur impuissant de ce qui se passe. Cela se traduit parfois par un investissement dans un domaine très différent de celui dans lequel on a échoué. Mais c'est toujours dans l'action que se forge une autre image de soi.

L'aboutissement de ce processus est la construction d'un projet personnel dont l'enjeu premier est d'ancrer la personne dans le futur. C'est de donner un sens nouveau à son existence. La plus grande difficulté des leaders ayant subi un échec dans leur organisation est d'imaginer retrouver un sens à leur existence en dehors de cette organisation. Les auteurs donnent l'exemple de ces héros, sportifs ou autres qui ont du mal à supporter que leurs relations ou les médias ne leur parlent toujours qu'au passé en leur évoquant ce qu'ils «avaient» fait... Cette phase est la plus difficile parce qu'elle concerne une transformation personnelle, et non plus sa relation au monde environnant.

Ce processus est difficile, prend du temps, n'est jamais garanti. De nombreux obstacles se présentent. Les premiers tiennent aux valeurs dominantes de nos sociétés. Elles encensent le succès et sont aussi promptes à massacrer le vaincu. Beaucoup ont internalisé ce mode d'évaluation au point que la reconnaissance, médiatique par exemple, de leur succès suffit à les convaincre progressivement de leur valeur. Bien évidemment ce château de cartes s'écroule au premier revers. Le meilleur moyen pour surmonter cette barrière est d'avoir une approche personnelle simple et authentique de ses forces et faiblesses : cela évite de se laisser dicter par d'autres une vision de soi-même, car on en perd alors toute maîtrise.
Le second obstacle touche aux cultures d'entreprise. Elles tolèrent plus ou moins l'échec. D'une entreprise à l'autre les revers personnels ne prennent pas la même signification. Ensuite, on doit prendre en compte la question de la réputation : des études montrent par exemple qu'un revers pour faute ou défaillance personnelle altère plus la réputation que des divergences stratégiques ou les conséquences d'une restructuration. Le dernier obstacle à franchir pour entrer dans ce processus de résilience touche à sa propre personnalité. Entrer dans une telle démarche requiert de dépasser toutes les tentations de repli sur soi, d'auto-définition par cet échec.

Le chemin de renaissance après un échec apparaît ainsi plus réaliste et complexe qu'on ne le dit souvent. Il ne suffit pas de rentrer en soi et de méditer pour s'en «sortir». Il ne suffit pas non plus de blâmer l'environnement et le système pour mieux y parvenir. Sonnenfeld et Ward proposent justement une approche équilibrée sur l'importance de soi et de l'environnement dans la guérison. Quatre éléments au moins, sur lesquels ils n'insistent pas, méritent toutefois d'être relevés. Le premier c'est qu'une guérison demande des efforts. Comme tout problème personnel ou de relations humaines, la solution se travaille, se construit et ce n'est un chemin apaisé que lorsque bien plus tard les nombreux témoins sollicités dans l'ouvrage racontent leur expérience. Le second élément concerne le temps. Ces cinq stades articulés de résilience ont besoin de temps pour se réaliser : le temps de se battre, d'aller vers les autres, de restaurer une image de soi, d'affirmer sa valeur avant de parachever un projet de vie, c'est parfois des années. Le troisième élément concerne l'importance des autres : ce qui est frappant dans tous les exemples d'échecs mentionnés dans l'ouvrage, c'est que les personnes s'étaient totalement identifiées à leur entreprise ou leur fonction sociale. Ils n'avaient plus d'autre lieu social qui contribuait à les définir. Dans une société où l'on donne plus d'importance à l'étendue du réseau qu'à l'intensité des liens, cela mérite d'être rappelé. Le dernier élément concerne le sens de l'existence. Les auteurs considèrent que c'est à la fois un obstacle s'il était trop lié à sa fonction mais aussi une perspective ultime qu'il s'agit de construire au terme du processus de résilience. Travailler en permanence à construire, maintenir, raviver, accomplir ce sens, c'est sans doute de cela dont manquent aujourd'hui tellement de responsables et même les autres d'ailleurs.

(1) Sonnenfeld, J, Ward, A. Firing Back . Harvard Business School Press, 2007.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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