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Manager son patron

Manager son patron peut apparaître comme une tâche bien curieuse. S'agit-il simplement de renverser les rôles comme on le faisait le jour du Carnaval au Moyen-Age ? Est-ce bien prudent de vouloir gérer un patron qui a un pouvoir certain sur vos conditions de travail, votre rémunération ou votre carrière ? Est-ce bien réaliste d'imaginer devoir et pouvoir influencer celui dont on dépend ? C'est pourtant une problématique de base du management qui ne répond pas à une mode mais une interrogation persistante sur les relations au travail. Il en est pour preuve les discussions au café du commerce managérial quand on plaisante, à moitié, sur la nécessité d'influencer et d'utiliser son patron ; pour preuve également le souci de certains programmes de formation au management d'intégrer cette problématique en plus des sujets traditionnels de l'empowerment ou du leadership.

Il en va pour preuve enfin ces nombreuses publications au style de boîte à outils qui fournissent le viatique nécessaire à l'employé pour traverser sans encombres la jungle d'une vie professionnelle (1). Il s'agit ici de donner au salarié tous les conseils pertinents pour mieux «faire avec» son patron. Il ne faudrait pas voir dans cette approche un nouvel avatar d'un développement inexorable de l'individualisme contemporain dans les organisations. En 1980 déjà (2), Gabarro et Kotter introduisaient cette notion et depuis 26 ans, leur article est étudié et commenté. Le sujet n'est donc pas nouveau et mérite d'être traité. Mieux encore, dans le monde du management qui est censé évoluer rapidement, il n'est pas inutile de mettre en regard la manière d'appréhender un même problème à quelques années de distance et d'essayer d'en retirer quelques enseignements, même si les deux publications ne relèvent pas tout-à-fait du même genre.

Dans l'ouvrage de 2000, il est clair que gérer son patron est un moyen indispensable pour servir ses intérêts au travail : chercher à rendre heureux votre chef, c'est le seul moyen de l'inciter à faire de même pour vous en retour. Trois niveaux d'action principaux sont envisagés.

Le premier consiste à mieux le/la connaître et à faire attention à lui/elle parce que c'est le meilleur moyen de trouver la voie pour obtenir quelque chose. Machiavel disait la même chose il y a plusieurs siècles mais on le formule aujourd'hui avec des concepts sophistiqués relevant du management ou de la psychologie. On vous conseille de repérer son style leadership, savoir s'il est plutôt du genre directif, ou délégateur. Vous devriez également regarder son style de pensée : est-il/elle concret, abstrait, logique, créatif. Enfin examinez bien ses comportements habituels au travail : aime-t-il/elle avoir tout le détail d'un problème ou plutôt une vision globale ? Accepte-t-il/elle ou déteste-t-il/elle de travailler dans l'urgence ? A-t-il/elle besoin de tout contrôler ou ne s'intéresse-t-il/elle qu'aux résultats finaux, etc. ? Connaître tout cela n'a qu'une finalité, c'est de pouvoir ajuster son propre comportement pour éviter au patron une situation désagréable qui desserve finalement le salarié. Dans ce même ordre d'idée, l'auteur conseille d'éclaircir le contrat psychologique qui vous lie à votre patron : ce dernier ne comprend pas seulement les termes écrits d'un contrat de travail. Il faut y inclure tous les droits et devoirs tacites ou implicites qui existent entre les deux : cela peut comprendre par exemple les attitudes attendues en termes d'horaires, d'habillement ou de style relationnel.

Le second niveau d'action consiste à savoir manœuvrer pour obtenir quelque chose. Des conseils sont alors donnés pour augmenter les chances d'une augmentation, inciter un patron à s'investir dans le développement professionnel de son collaborateur. On examine également comment obtenir une diminution de pression sur les charges de travail et comment faire d'un patron un véritable soutien pour la suite de sa carrière.

Le troisième niveau d'action concerne les attitudes à développer vis-à-vis des patrons à la personnalité difficile, comme on dit pudiquement. Comment faire avec un «harceleur», un maniaque du contrôle, un dilettante du «laisser faire» ou autre narcissique pervers. Ce domaine est d'ailleurs dans l'air du temps puisque des ouvrages de plus en plus sérieux et argumentés vous aident aujourd'hui à décrypter les travers psychologiques des patrons, collègues ou subordonnés. On a parfois en les lisant la même impression qu'en feuilletant le Larousse médical, à savoir souffrir de toutes les maladies (3). Les conseils donnés à cet égard ne sont guère impressionnants : ils consistent surtout à tenir un journal écrit précis de ce qui se passe et de préparer le dossier à fournir à l'avocat : il y a parfois un grand fossé entre la subtilité du diagnostic psychologique et les actions d'amélioration proposées…

L'article de 1980, malgré un titre semblable, suit une problématique assez différente et une tonalité générale moins cynique : peut-être est-ce là une évolution à prendre en compte. Pour Gabarro et Kotter, gérer son patron avait comme but premier d'améliorer les relations humaines au travail pour le bien de tous, de l'employé, de son patron et de la collectivité en général. L'article insistait aussi sur la nécessité de bien comprendre son patron, avec une approche moins outillée que 20 ans plus tard. A l'époque on n'avait pas encore vulgarisé les multiples typologies de «styles» et de «profils». Mais, à la différence de l'ouvrage plus récent, les auteurs conseillent aussi à l'employé de mieux se connaître lui-même et de mieux comprendre ses propres modes de fonctionnement : on peut avoir tendance à transférer beaucoup de ses difficultés sur le patron alors qu'elles relèvent en fait de ses propres comportements ; en se connaissant mieux on peut ainsi s'apercevoir qu'on a les mêmes difficultés avec ses collègues, ses collaborateurs et même en dehors du travail… Mieux se comprendre dans ses relations avec le patron c'est aussi détecter si l'on n'a pas tendance à trop se laisser aller à la «contre-dépendance» ou à la «sur-dépendance». Dans la première, on fait une réaction à toute forme d'autorité ou de dépendance qui est pourtant la constante des organisations humaines ; dans la seconde, on attend tout de son patron, on surestime la protection et l'aide qu'il serait censé vous apporter.

Les auteurs conseillent ensuite aux salariés de développer la relation. Une relation se travaille, on ne peut pas être seulement dans l'attente de la relation parfaite : c'est une construction. Cela consiste à rendre les styles de travail compatibles, à mieux clarifier les attentes mutuelles du patron et du salarié de façon à ce que les deux parties y retrouvent leur compte. Les auteurs soulignent l'importance de la bonne gestion du flux d'informations : que faut-il dire ou pas, comment le dire ? Ils insistent également sur les attentes légitimes de toute relation d'autorité quand le supérieur attend la fiabilité et l'honnêteté de la part des subordonnés et sur des aspects très concrets de la relation comme la bonne utilisation du temps disponible et des ressources de la relation.

Quelque soit l'époque, il y a des conseils permanents pour régler le problème de la gestion de son patron. La clé c'est de s'ajuster : si vous avez à faire à un patron qui n'aime pas être sous pression, il est préférable de l'informer régulièrement et de préparer les informations importantes… Le second conseil passe-partout, c'est l'entretien : dans toutes les situations difficiles, l'entretien est toujours la solution, se rencontrer, communiquer, face-à-face. A croire que dans la relation managériale, nous sommes dans la culture de la maintenance…

Il y a aussi des conseils évidents comme par exemple, mieux se connaître pour se comporter de manière plus pertinente, efficace. Il n'était pas nécessaire d'écrire des livres pour le dire. C'est l'évidence des relations humaines de prendre en compte l'autre si la relation est censée exister, se développer, produire des fruits. A moins qu'il faille reconnaître dans l'insistance sur ce conseil la reconnaissance que finalement, un patron est aussi une personne et que la relation avec lui/elle relève des mêmes critères qu'une relation avec n'importe qui. Peut-être faut-il également voir dans l'évidence apparente du conseil le signe d'un fonctionnement aussi formalisé de nos organisations qu'on en oublierait presque qu'il y a des personnes derrière les fonctions, des gens dans les cases d'un organigramme. Une autre évidence tient au conseil d'exprimer, dans la plupart des situations ce que l'on ressent, de dire ses sentiments. C'est un conseil évident mais un peu rapide. Les relations humaines sont toujours facilitées quand on ne cache pas ses sentiments derrière de fausses rationalisations. Mais tout le problème en la matière est de savoir les dire, savoir exprimer des sentiments d'une manière pertinente et audible dans une situation donnée : c'est plus difficile qu'il n'y paraît et cela demande beaucoup de tact et de savoir-faire… Il y a là un vrai domaine de formation à développer.

Il existe aussi des conseils curieux, surtout dans l'ouvrage le plus récent : dans toutes les situations on insiste sur la nécessité d'écrire, de formaliser, de tenir à jour le cahier des preuves, de formuler les choses par écrit. On ne sait jamais, si les choses tournent mal et qu'il faille faire appel à un avocat ou à la cellule psychologique… On connaît bien la tendance à la «judiciarisation» des rapports humains, on sait aussi que par prudence, il n'est jamais inutile de garder des dossiers mais il est un peu étrange de conascrer tant de lignes à ce genre de conseils et si peu à la pratique de construction de relations humaines simples. On en viendrait à penser que soit les relations sont bonnes, par une sorte de magie, soit c'est à l'arbitre, au juge, ou à quelque tiers de s'en mêler : en matière de relations humaines, la prothèse n'est peut-être pas la première des solutions.

Une autre curiosité est l'importance donnée aux aspects pathologiques. Il ne faut pas nier la présence de personnalités difficiles, l'existence de tendances problématiques chez beaucoup d'entre nous. Il ne faudrait pas non plus tomber dans le piège de voir des cas pathologiques partout, ce qui est souvent le bon moyen pour ne pas consacrer à la construction de la relation tout l'effort qu'elle mérite, au travail comme ailleurs.

Mais il est quand même un aspect positif dans cette littérature. Si on ne la prend pas au premier degré, elle peut aussi proposer une pédagogie des relations humaines. Elle conduit à voir une personne derrière la fonction, elle affirme la responsabilité de chacun dans la construction de relations humaines convenables, elle oblige chacun à prendre la mesure de sa responsabilité dans les relations qu'il peut développer aussi bien avec un patron, des collègues que des collaborateurs. Derrière le slogan accrocheur de la gestion de son patron, il faut surtout voir l'affirmation de cette responsabilité individuelle à laquelle personne ne peut échapper.

(1) Mann, S. Managing your Boss. London: Hodder & Stoughton Educational, 2000.
(2) Gabarro, JJ, Kotter, JP. Managing your Boss. Harvard Business Review, 1980.
(3) Lubit, RH. Coping with Toxic Managers, Subordinates … and other difficult people. FT Prentice Hall, 2004

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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