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Manager des groupes : le carré des 9 points

Le thème permanent du management c'est de faire produire efficacement des collectifs de travail. Deux grandes approches se dessinent pour y parvenir. La première est celle de la magie : il suffirait de faire du collectif, du groupe, de l'interaction ou de la communication pour que tout soit immédiatement efficace. Dans toutes les situations difficiles, il suffirait de faire des groupes de travail, des comités, des task-forces pour résoudre les problèmes par miracle. Cette vision est un prolongement des approches magiques de la communication où il suffirait là encore de communiquer pour que les situations s'aplanissent.
La seconde approche tout aussi magique serait celle du leadership. Pour bien fonctionner les groupes ont besoin de leaders, personnages étranges, pas toujours clairement définis : certains parlent même de leur charisme et de leur capacité à entraîner le collectif, rendant encore plus impuissants tous ceux que le charisme n'éblouit pas le matin dans leur salle de bains…
La complexité et l'originalité des nouvelles formes d'équipes est notable: groupes de projet, équipes transversales, rassemblement de compétences professionnelles complémentaires, groupes provisoires, groupes hors-hiérarchie, task-forces, groupes multiples qui rassemblent plusieurs des caractéristiques précédentes. Il s'agit donc de sortir des deux approches magiques, celle du groupe ou celle du leader, pour mettre en évidence des points parfois oubliés du fonctionnement et de l'efficacité d'un collectif. Nous en retiendrons 9.

Le but

Pour être efficace, tout groupe a besoin d'un but clair. C'est une évidence. Un peu moins quand il s'agit de s'assurer que ce but est partagé. A observer de nombreuses équipes, on s'aperçoit que cette phase de partage est souvent rapide. Une présentation power-point et quelques questions ne suffisant pas à s'assurer de ce partage. Partager un but est une démarche active qui ne s'arrête pas à l'apparent accord des protagonistes : on explore, on précise, on simule des scénarios, on envisage les enjeux et les difficultés de ce but à atteindre. Un but n'a pas besoin d'être communiqué, il doit être interprété, reformulé, décortiqué pour être partagé. Le propre d'un groupe de travail, c'est toujours de vouloir au plus vite s'engager dans l'action, avec une idée sommaire, diverse et parfois confuse du but à atteindre. C'est donc une vraie difficulté de dépasser cette tendance à l'action pour prendre le temps du partage.

Des règles

Tout groupe a besoin de règles. Elles ne tiennent pas seulement au processus de travail conduisant à réaliser le but mais aussi au mode de vie et de fonctionnement en commun. Ces règles ne doivent pas être nombreuses, elles doivent être appliquées avec constance et persévérance. Ces règles sont limitées en nombre, il ne s'agit donc pas de faire le travail procédurier consistant à examiner tous les cas de figure possibles et leur mode de traitement. Elles peuvent concerner simplement la vie collective comme d'éteindre son portable en réunion ou de ne jamais arriver en retard… L'importance de ces règles n'est pas simplement d'imposer une discipline afin d'être plus efficace, elle est aussi symbolique. Avant que par de fructueuses interactions, le groupe ait développé un minimum de culture commune, ces règles marquent une appartenance, un lien entre les personnes, respectueuses de quelques principes de cette vie collective. Elles sont donc un facteur de constitution d'équipe.

Des impressions

La participation à un groupe ne va pas de soi. Chacun s'y expose, prend des risques. Même si des niveaux de sociabilité différents en font un besoin plus ou moins fort pour chacun, la relation a toujours un coût, un risque, un enjeu. Ainsi l'impression faite par le groupe est toujours importante. Talleyrand disait déjà au nouveau venu de se méfier de la première impression parce que c'est toujours la bonne. Mais au fil du temps, les questions de climat, d'ambiance, de qualité de vie au sein du groupe est déterminante sur les comportements de ses membres. La principale dimension de ce climat est relationnelle. Dans un climat où beaucoup considèrent que les processus et les organisations suffisent à faire fonctionner un groupe, dans un climat où certains peuvent avoir tendance à considérer que leur autonomie, leurs choix et leurs compétences professionnels n'exigent aucun investissement supplémentaires, l'investissement sur la dimension relationnelle dans le travail ne vont pas de soi.

Des challenges

Les challenges sont un besoin. Ils dynamisent, ils permettent de se remettre en question, ils évitent aussi à un groupe de reproduire ses modes de fonctionnement sans les interroger régulièrement. Les challenges ne sont pas forcément des exploits à réaliser, des tâches extraordinaires à accomplir. Ils peuvent consister tout simplement dans l'information régulière sur ce qui se passe à l'extérieur du groupe, dans d'autres équipes, chez les concurrents, chez les clients. Ils peuvent consister à pousser plus loin que nécessaire l'analyse des dysfonctionnements, la réflexion sur les risques de telle ou telle situation. Les challenges évitent de s'endormir. C'est un rôle difficile pour le manager que de nourrir régulièrement en nouveaux challenges parce qu'il n'est rien de plus naturel que de rêver que tout s'est stabilisé, que l'on va enfin pouvoir travailler tranquillement à refaire ce que l'on sait faire, ce que l'on aime faire. Alimenter en challenges nouveaux est un art, même si ce n'est pas l'aspect le plus spectaculaire du leadership.

Passer du temps avec

De plus en plus d'études s'intéressent à ces équipes extraordinaires qui ne travaillent pas dans la routine. Ce sont des équipes chargées de résoudre un problème difficile, de monter un projet ou de créer quelque chose de nouveau. Elles comportent des personnalités fortes dont la qualité du travail en commun est capitale pour la réussite de la tâche. On connaît aussi ces groupes dont les membres sont distants mais doivent cependant coopérer. Dans toutes les études sur ces situations, le conseil est toujours le même : plus il y a de la distance, plus il faut de la proximité, passer du temps à simplement être là. Non pas pour faire du management mais pour être un manager, rappeler le sens de la tâche, assurer la qualité des relations de travail, marquer simplement symboliquement sa présence comme le disait ce patron décrivant sa fonction comme devant être simplement dans son bureau, visible par tous… Il est difficile de « passer du temps avec » parce que l'on n'a jamais assez de temps mais surtout parce qu'il est difficile d'imaginer du temps passé sans « faire » des choses. C'est de cette anxiété là dont il est le plus difficile de guérir.

De la compétence

L'approche magique du collectif a parfois fait oublier ou sous-estimer l'importance de la compétence. On est toujours plus efficace à plusieurs que seul, c'est une évidence qui s'est imposée aux participants à toutes les formations au management depuis des décennies. Cependant, la compétence ne nuit pas, bien au contraire. Cette exigence est évidente dans les projets et groupes ad hoc, ce devrait également l'être dans les équipes plus traditionnelles et permanentes. On s'habitue tellement à ce que chacun fasse son travail qu'on n'imagine même plus ce que des compétences supplémentaires pourraient apporter. Si l'on veut que la gestion des compétences soit autre chose qu'un nouvel outil d'information sur le personnel, il s'agit de les développer à tous les niveaux. Cela n'exige pas forcément de la formation mais aussi du management au quotidien.

La reconnaissance des rôles

Un des apports majeurs de la recherche sur les équipes a été de mettre en évidence que leur efficacité dépendait grandement de ce que certains rôles soient assumés : apport d'idées, coordination des actions de chacun, orientation vers la mise en œuvre, attention portée aux relations, préoccupation pour les délais, etc. Chacun est plus naturellement porté à jouer l'un ou l'autre de ces rôles. Le reconnaître dans une équipe permet souvent de mieux la constituer d'une part, d'éviter d'autre part de trop vite interpréter en termes de problèmes de caractère ou de personnalité ce qui ne peut finalement être que de la cohabitation de rôles. Savoir reconnaître ces rôles et les utiliser au mieux, c'est aussi une manière de développer des relations plus adultes au sein d'une équipe.

Des tâches

Dans l'expression « groupe de travail », le mot important c'est « travail ». Un groupe et une équipe existent parce que les personnes font des choses. Faire ou défaire c'est toujours travailler, disait avec sagesse ma grand-mère. Il y a du vrai dans cette phrase à faire bondir tous les tenants de l'efficience organisationnelle. Il est important pour un groupe d'avoir le rythme des tâches à accomplir. Ce rythme est rassurant, il permet des échanges, il permet de se situer, de marquer les étapes comme on coche un calendrier, comme toutes les grandes traditions dans l'histoire ont su marquer les jalons du temps qui créent la différenciation nécessaire à la vie collective. Ce souci de la tâche peut parfois nécessiter de la part du manager qu'il scande l'activité du groupe selon des exigences qui ne sont pas celles du déroulement normal du projet.

Le feedback

Le feedback est nécessaire. Il est individuel et collectif, il ne se limite pas à l'entretien annuel ou au reporting régulier. Il aide à se situer, à s'améliorer et à simplement prendre conscience de la réaction de l'organisation à l'activité réalisée. Le feedback existe toujours car on ne peut éviter que chacun ne s'interroge sur son activité au vu de signes exagérément interprétés. Le choix n'est donc pas entre sa présence ou son absence mais plutôt entre un feedback aléatoire et irraisonné et un autre, régulier, basé sur des faits. Le feedback a plusieurs caractéristiques. Il est effectué par le manager, il est régulier, il intervient même quand cela n'apparaît pas nécessaire. Il n'y a que ce genre de feedback pour créer la confiance nécessaire à pouvoir dire les choses…

Pouvoir satisfaire aux canons d'un collectif efficace est exigeant pour le manager. Il ne lui suffit pas de singer Bonaparte au Pont d'Arcole et d'imaginer trouver les compétences de leader qui lui manquent. Il lui faut tout simplement revenir aux bases anthropologiques de fonctionnement des groupes : c'est sans doute le plus difficile.
Ces neuf points devraient constituer le référentiel efficace pour bien le faire. Mais souvenons-nous que dans le carré aux 9 points, il faut savoir sortir du cadre pour relier d'un seul trait les neuf points. Pour le manager, sortir du cadre requiert un décentrage, celui qui passe par un engagement personnel authentique : de loin, le plus difficile.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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