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Management et sortie de l’individualisme

Le terme de crise a été tellement galvaudé depuis les années 70 que certains ont du mal à croire encore au loup. Pourtant, de par le monde, dans les pays émergents comme dans les plus anciennement développés, la prise de conscience d’un changement de monde est bien là et il serait illusoire de penser que cela n’aura pas de conséquence sur le fonctionnement concret des entreprises et son management. Parmi les facettes, pas toutes encore prévisibles, des bouleversements en cours, trois crises au moins méritent d’être soulignées. La première est économique : dans des marchés saturés et peu solvables, les entreprises vont devoir être encore plus efficaces et productives. La seconde est sociétale : l’entreprise doit rendre des comptes à la société qui lui demande non seulement de la valeur ajoutée mais encore, une exemplarité que les autres institutions ne sont pas forcément capables d’assumer. En matière d’environnement, de diversité, d’éducation, voire d’arts et d’aménagement, les entreprises deviennent des acteurs dont on ne cesse d’accroître la responsabilité. La crise est enfin morale car elle concerne les manières de se comporter dans une organisation, de travailler ensemble pour produire un résultat, quand les nécessités de la coopération se confrontent à un fort individualisme ambiant.

Comme toujours les spécialistes cherchent des pistes, des voies nouvelles pour faire en sorte que le travail collectif soit performant. Dans les initiatives et les slogans, la priorité semble revenue au collectif sous ses différentes formes. La plupart des managers et des directeurs des ressources humaines suivent avec intérêt le développement des réseaux sociaux pour être certains de ne pas manquer le coche de la modernité qui les déconnecterait de la génération Z. Plus ou moins contraintes par le législateur ou les médias, les entreprises se dépêchent d’entamer quelques actions sur les seniors, les risques psychosociaux ou la diversité pour ne pas être prises à contre-pied par les pressions de la société ambiante. Enfin, le succès des travaux actuels sur la coopération1 est le signe de la volonté des spécialistes du management de croire que les comportements individuels ne seraient pas seulement mus par l’intérêt individuel qui a conduit aux crises que l’on connaît. Cette refondation anthropologique repose sur au moins trois notions, celle du collectif, de la proximité et de la coopération.

Dans des organisations où prévalent la spécialisation des tâches, la distance et l’individualisation des pratiques de gestion des ressources humaines, il serait bon de réintroduire du collectif. On fait attention aux procédures d’intégration, on développe les équipes par des méthodes rapides de team-building, de conventions, séminaires et événements collectifs en tout genre. Dans les temps anciens, on revendiquait de développer une culture commune : de manière plus prosaïque, on cherche à créer un sentiment d’appartenance, à partager quelques lignes directrices concernant la stratégie ou les projets de l’entreprise.

Ces actions peuvent rapidement tourner à la magie du collectif comme il existe celle de la communication quand on a la faiblesse de penser qu’il suffit de se rencontrer et de parler pour que tout se résolve, que les liens se tissent et que les problèmes disparaissent. En analysant dans quelle mesure la configuration des lieux de travail permet effectivement à une collaboration efficace de s’installer, Fayard et Weeks2 soulignent les échecs d’aménagements de bureaux où l’on a négligé les besoins d’intimité et d’espaces privatifs. Ils donnent des exemples d’aménagements où l’on avait privilégié les rencontres informelles avec des open-space ou autres dispositions de grande proximité entre les personnes pour favoriser des échanges informels dont on attendait des idées nouvelles, des échanges improbables et des sources de créativité et de qualité de relations. On avait simplement oublié que les personnes ont besoin d’intimité pour pouvoir développer des relations particulières avec certaines personnes, protégées de la présence des autres, managers ou collègues. 

En effet le collectif n’est pas que le rassemblement de personnes aux effets magiques. Les personnes ont besoin de leur bulle, de relations inopinées où on ne peut faire l’abstraction des autres. Dans un tout autre registre Urs von Balthasar3 nous aide à décrire le collectif comme un orchestre symphonique dans lequel chacun joue une partition différente avec des sons et une tonalité qui lui est propre afin de créer une harmonie collective. Le collectif ne consiste donc pas à noyer les individualités dans des événements collectifs toujours plus sophistiqués mais à respecter l’harmonie d’individualités différentes.

Le deuxième concept fort est celui de la proximité. Les managers devraient retrouver la proximité avec les collaborateurs dans leur mode de management. Pour ceux qui ne lient pas le management de proximité au management de premier niveau, cette formule relève du pléonasme volontaire : en insistant sur la proximité on met en valeur leur posture et leur mission vis-à-vis de leurs subordonnés. La proximité est parfois aussi proposée comme perspective à une fonction entière quand il s’agit, pour les ressources humaines par exemple, de délaisser les systèmes d’informations en RH pour revenir au plus près des personnes dont elles assurent la gestion. 

Fayard et Weeks soulignent qu’il est totalement insuffisant de raisonner uniquement en termes de proximité physique. Il existe d’autres conditions pour que celle-ci soit efficace. Nous avons déjà évoqué le respect de l’intimité de chacun mais il en est une autre plus exigeante qu’ils appellent la « permission ». Par là ils entendent que c’est la culture d’une société qui assignent à chaque lieu ce qui est approprié ou non comme comportement. Pour que des relations efficaces s’instaurent, il est donc nécessaire que la culture ou le management « l’autorisent ». Dans un de leurs exemples, ils décrivent une société de conseil où la culture locale est telle que tout vrai travail se fait dans des bureaux individuels ou des salles de réunion. Même s’il existe de très confortables endroits de relaxation destinés aux échanges informels, il ne s’y passe rien car personne n’associe à ces lieux une autre fonction que celle de prendre un café : c’est d’ailleurs ce que fait chacun en se dépêchant de regagner son bureau ou sa salle de réunion, une tasse à la main. La culture locale peut donc s’opposer à faire de la proximité une occasion de rencontres efficaces. C’est ce qui arrive encore quand les réactions des managers ou des dirigeants ne correspondent pas à cet objectif parce qu’ils n’y sont jamais présents ou parce que leur langage, même uniquement corporel, ne semble pas favoriser ou valoriser ces comportements informels.

Ainsi, rendre la proximité efficace ne relève pas seulement d’une disposition physique des locaux ou d’une présence intense sur les réseaux sociaux internes, c’est aussi une question de comportement managérial et de culture d’entreprise qui favorise et valorise la proximité entre les personnes. Il ne servirait à rien aux managers de s’imposer la présence auprès de leurs collaborateurs sans s’assurer que ces attitudes et manières de faire sont effectivement valorisées et c’est dans l’authenticité des attitudes et comportements que cela peut se produire. Vaste programme !

Enfin le troisième concept fort est celui de la coopération. C’est la juste reconnaissance de ce qu’il n’existe pas de travail mais seulement du « travail-avec »4. Certains présentent la coopération comme un impératif, d’autres comme un constat, certains enfin comme une volonté profonde des individus, injustement réprimée par des organisations qui auraient injustement réduit les comportements individuels à la seule compétition pour la satisfaction des intérêts personnels. Y. Benkler5 sollicite de multiples recherches dans tous les champs des sciences sociales pour montrer que les individus se comportent (ou peuvent se comporter) de manière beaucoup moins égoïste qu’on ne le croit généralement. Entre ceux qui sont « naturellement » portés vers des comportements altruistes et ceux qui s’y conforment par mimétisme si cela semble être la norme dans le contexte, une bonne partie de nos semblables seraient plus tournés vers la coopération que ne semblaient le laisser imaginer les tenants d’une économie et d’une vie sociale dont on mesurerait dans la crise actuelle les errements. L’auteur se plaît à rapporter les multiples exemples dans l’histoire où la coopération et la mutualisation se sont instaurées contre toute logique économique apparente. Il suffit de voir les réseaux d’entraide en milieu rural, les formes multiples de mutualité et d’économie solidaire pour s’en convaincre.

Mais les exemples historiques ne suffisent pas à faire une politique managériale. On ne peut oublier que dans tous les exemples d’altruisme cités, il existe souvent chez les personnes le partage de valeurs importantes dont le fondement est au-delà des circonstances de la coopération. Raison d’être commune, vision du monde partagée, valeurs ancrées dans une autorité reconnue sont souvent le fondement, la cause ou le contexte agissant de cette coopération. Qu’on repense aux valeurs qui ont permis le développement de l’économie solidaire et de toutes les formes de coopératives dont certaines ont réussi à demeurer dans le temps. Ce patrimoine partagé renvoie à une autorité, au sens étymologique du terme, c’est-à-dire la reconnaissance qu’il existe quelque chose au-delà du terrain d’action de la coopération. Est-ce que les membres des entreprises actuelles ont encore une référence à une autorité quelconque, quelque chose au-delà du jeu économique qui justifie les formes de coopération ?

Ainsi la revalorisation du collectif n’est pas une solution aux crises managériales actuelles mais plutôt un problème. Faire droit à la pluralité des personnes, renforcer une culture du collectif, reconnaître l’autorité de valeurs partagées au-delà des pratiques quotidiennes du travail en commun, voilà les vraies frontières d’un management qui ne se satisferait plus de la seule rationalité économique des individus ou d’un égoïsme fatal.

1 Voir les prix reçus par l’ouvrage de Norbert Alter et le dossier spécial de la Harvard Business Review de juillet-août 2011 sur le thème de la coopération.
Fayard, AL, Weeks, J. Who moved my cube ? Harvard Business Review, July-August 2011, pp.103-110.
3 Urs von Balthasar, H. La vérité est symphonique. Editions SOS, 1984.
4 Thévenet, M. Le travail, ça s’apprend ! Eyrolles, à paraître, automne 2011.
Benkler, Y. The unselfish gene. Harvard Business Review. July-August 2011, pp. 77-85

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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