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Management et savoir-vivre

Le soulagement de l’émetteur de mail n’a d’égal en intensité que l’exaspération de son destinataire. C’est l’expérience des nouveaux office managers à l’heure du rappel de certaines règles basiques du « vivre ensemble » au bureau comme on dit aujourd’hui, de la politesse comme on aurait dit auparavant. L’office manager est en charge des bureaux et de l’intendance. Comme l’entreprise démangée d’égalitarisme a fait semblant de bannir toute idée de hiérarchie et de règles rétrogrades et obscurantistes, l’office manager laisse poindre son agacement à devoir faire ces rappels, même avec ce qu’il faut de dérision et de second degré pour rester dans les codes relationnels qui conviennent.

Le mail se veut exhaustif, il rappelle la nécessité de fermer les fenêtres et la lumière avant de quitter le bureau, il évoque l’usage de la cuisine où il faut nettoyer la table après le repas, remplir le réfrigérateur quand on l’a vidé, manger sa propre nourriture, jeter les détritus dans la poubelle et non à côté. Il n’est jamais inutile de redire, délicatement, l’usage prévu pour la balayette des toilettes et le plaisir du suivant à les trouver propres. Quant à ranger son bureau et à ne pas parler trop fort dans un open space, ce n’est mentionné que pour mémoire. S’il osait, il dirait même qu’il n’est jamais inconvenant de dire bonjour et merci…

Le ton du mail est généralement très étudié, il sollicite la complicité de ses chers collègues, ne néglige pas la dérision pour rappeler l’existence du couvercle de la poubelle, se laisse aller au conseil de second degré en invitant les hommes à savoir viser, il frise l’ironie en rappelant que le temps de la domesticité à l’efficacité discrète est maintenant révolu. Le mail ne se terminera pas sans s’excuser (de devoir rappeler ces détails) auprès de la grande majorité des collègues évidemment pas concernée, avant une dernière envolée lyrique sur le plaisir de se retrouver ensemble de bonne humeur quand toutes ces règles vertueuses seront enfin respectées. 

Mais pourquoi ce genre de mails ou d’affiches vengeresses énerve-t-il autant et tout le monde ?

Premièrement parce que le plus grand nombre estime ne pas en être un destinataire légitime. Ces conseils ne concernent jamais personne : soit on ne fait pas des choses pareilles, soit on l’a oublié, soit on ne l’a pas fait exprès, soit il y avait de bonnes excuses quand ce n’est pas la juste vengeance pour tous les méfaits inavoués des autres. Beaucoup trouvent cela ridicule. Comment peut-on rappeler ces trivialités ? N’est-ce pas infantiliser les destinataires, manquer de considération et de respect pour oser rappeler ces banalités de l’existence ? Le destinataire se sent rabaissé car le message se rapproche d’une offense déguisée, d’un manque de reconnaissance de sa valeur personnelle. Mentionner simplement ces manquements, figurer sur la liste d’envoi est déjà une critique dans la société à très haute susceptibilité. 

Chacun est agacé parce qu’il rêve d’un monde où ces rappels ne seraient pas nécessaires, un monde où chacun ferait son travail, serait à l’heure, manifesterait de la conscience professionnelle et le sens du vivre-ensemble qui rend toute forme de règle ou d’autorité inutile ; dans ce monde imaginaire, on pourrait se gausser des rappels aux règles ou à l’autorité comme de vieilles rengaines périmées puisque chacun a atteint le stade de développement, de maturité et de civilisation qui rend ces rappels dépassés. Cette attitude va bien dans le sens d’une approche managériale dominante où les personnes semblent venues de nulle part, des êtres gentillets, soumis aux principes suaves des relations humaines, sans lien aucun avec ce qu’une littérature millénaire nous a appris de la nature humaine.

L’émetteur de mail est tout autant excédé. Il est choqué par ces comportements inacceptables. Il est encore plus excédé de devoir prendre en charge dans sa fonction valorisante de responsable des services généraux, des rappels qu’il ne sait pas comment gérer. Certes l’humour est toujours utile mais il devient rapidement grinçant. Le mail a du bon, il permet de vider son sac sans affronter directement les interlocuteurs.

Le destinataire enfin est surpris et énervé de recevoir un tel message. Comme tout destinataire, il le prend pour lui personnellement : même dans une liste de destinataires tout est toujours personnel. Il se considère traité comme un enfant, il n’est pas concerné et trouve qu’il y aurait vraiment d’autres manières de le dire (sans savoir au juste lesquelles). Il comprend le fond mais conteste la forme. Resurgit alors le réflexe archaïque tenant à refuser ou contester l’expression d’une autorité, surtout quand les organisations actuelles ne donnent pas toujours la légitimité nécessaire aux émetteurs de mails pour le faire.

De tels mails sont typiques de la vie de travail réelle, non pas celle dont parlent les livres de management mais celle du vécu quotidien. Ils souffrent des incivilités et de l’insécurité dans leur vie de citoyen et le havre de sérénité que devrait leur garantir le travail n’est plus assuré. L’agacement de tout le monde révèle au moins deux phénomènes.

Premièrement, les approches classiques du management sous-estiment l’importance du vivre et travailler ensemble, la simple confrontation et co-présence des personnes autour d’une même activité alors que l’on ne s’est pas forcément choisi, que l’on ne passerait pas un weekend ensemble. On préfère s’intéresser au leadership, à la manière de conduire les troupes vers les lendemains radieux de la guerre économique ; on se sent plus à l’aise dans les idées envoûtantes de l’inspiration et de la mobilisation des personnes mais la réalité est aussi celle de la difficile cohabitation au quotidien qui peut causer plus de stress et d’inconfort que la pression des objectifs. On l’oublie pour au moins deux raisons. D’une part cette dure réalité des relations humaines n’est pas facile à accepter. On préfère ne pas la voir comme on préfère repousser tout ce qui ne correspond pas à notre vision des choses. En matière de management comme en politique, l’idéologie règne souvent et chacun se plaît à imaginer que le monde est tel que l’on voudrait qu’il soit. D’autre part, on ne sait pas comment faire pour assurer un vivre-ensemble acceptable et, faute d’idée pour l’obtenir, il est plus tentant de l’oublier. 

Deuxièmement, il ne va pas de soi de vivre ensemble en bonne intelligence. Les principes de respect de l’autre dans un immeuble, sur la route, dans un wagon de chemin de fer ou dans un open space ne peuvent être considérés comme acquis. Il y a donc un problème que les formations et pratiques managériales ne peuvent ignorer. Conséquemment, il faut savoir qui doit le faire et comment. Les approches managériales ont trop longtemps limité leur domaine d’intérêt à la relation verticale dans une vision rétrécie des hiérarchies organisationnelles. Elles supposaient sans doute que la force de l’autorité verticalement exercée était suffisante pour tenir comme négligeable d’autres directions relationnelles. A moins que ce ne soit la trivialité des problèmes posés qui dût être éloignée d’une fonction managériale réservée aux missions plus nobles et valorisantes.

Trois principes d’action peuvent en être déduits. Le premier affirme qu’il est impossible de se défausser de cette question des trivialités du vivre-ensemble. Une solution simple est évidemment de laisser aux règles, affiches et règlements intérieurs le soin de tout arranger. Des règles affichées, même avec une dose d’humour et le soin esthétique des spécialistes de la communication interne, ne sauraient suffire. Un petit peu de démarche participative avec les instances représentatives n’est jamais inutile, tout comme la discussion au niveau d’une entité de travail, pour peu qu’elle parvienne encore à se réunir au complet étant donné les emplois du temps de chacun. Il existe un autre moyen de se défausser en confiant la tâche de maintenir le savoir vivre à un assistant, quelqu’un de méritant et obéissant mais qui ne dispose pas forcément de l’autorité dans l’entreprise. Trop heureuse de la responsabilité qui lui est donnée, cette personne aura souvent du mal à imposer une autre manière de cohabiter, au risque pour elle de perdre sa crédibilité étant donné l’énervement provoqué. Se défausser n’est pas possible, c’est donc au management de s’en occuper et au niveau le plus élevé : dans les temps anciens de l’industrie, le patron ne limitait pas une visite d’usine à une séance de power.point dans la salle de réunion. Il passait du temps dans tous les ateliers, en renvoyant un bilan sans complaisance de la tenue et de l’ambiance dans l’usine.

Le deuxième principe d’action consiste à faire de cet apprentissage du vivre-ensemble au travail un impératif général. On ne peut se contenter de voir dans le problème que l’exception qui ne concernerait que quelques populations spécifiques, la génération Z ou les employés de tel ou tel secteur. Mieux vivre ensemble au travail est un impératif, il concerne tous les salariés, du haut en bas de l’échelle. Tous ont besoin de se voir rappeler ou de vérifier régulièrement qu’il existe des principes de vie intangibles et pas négociables. On y est assez bien parvenu pour la sécurité parce qu’il existait un véritable risque juridique, ce doit être possible pour l’hygiène ou le respect de l’autre.

Le troisième principe d’action consiste à ne pas voir seulement dans ces difficultés des problèmes de forme. Il est trop facile de considérer que l’énervement généré par les mails cités en début d’article ne relève que d’une question de forme ou de style de communication, comme si le fond n’avait pas d’importance. Certes la manière est importante dans toutes les relations - l’amour et le pouvoir le rappellent toujours - mais c’est aussi du fond. Les rappels aux fondamentaux d’une meilleure qualité de vie au travail renvoient aussi à des principes importants, des règles à respecter, des buts qui dépassent les objectifs opérationnels annuels. 

Cette prise de conscience par les institutions aurait le mérite d’éviter que bientôt le législateur s’en mêle, comme il l’a fait sur d’autres sujets, et cherche à s’imposer comme un préfet des mœurs. 

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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