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Management et Magie

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Le management est pour beaucoup un haut lieu de la raison. Des cohortes d’étudiants apprennent à mesurer les variantes du possible pour élaborer ensuite de saines et rigoureuses décisions. Les appareillages mathématiques, les formalismes informatiques, les logiques des systèmes ne font que renforcer l’image désincarnée et rationnelle de la pratique du management.

Et pourtant. A regarder de près certaines séquences de l’activité managériale on a l’impression que la pensée magique est souvent à l’œuvre. Cette forme de pensée consiste à imaginer que tout devrait marcher tout seul, qu’il devrait intervenir quelque part une force pour résoudre les problèmes comme par enchantement, pour satisfaire nos désirs comme si c’était leur destin naturel. Le sempiternel « ça va s’arranger » n’est pas seulement le moyen de s’extraire d’une situation inconfortable avec un interlocuteur en détresse, c’est souvent la croyance solide en l’idée que tout devrait naturellement rentrer dans l’ordre d’une part, en fonction de ses propres désirs d’autre part. La pensée magique serait le propre de l’enfant et devrait normalement, selon les psychologues, disparaître avec la maturité. En effet l’enfant a souvent l’impression de détenir un pouvoir magique sur le monde en se situant lui-même au centre de l’univers. De là à imaginer que la pensée magique pourrait constituer au fil du temps un moyen de fuir ses responsabilités en attribuant la cause des phénomènes à un extérieur invisible, il n’y a qu’un pas que certains appellent le syndrome de Peter Pan.

Le management comme science coucou, cherche souvent en dehors de son champ paradigmatique – s’il en possède un – des idées et concept qui font avancer son approche des phénomènes. Il emprunte à de nombreuses sciences humaines, comme à des domaines de l’existence qui n’ont rien à voir avec les institutions de travail. L’appel à la pensée magique qui ressortit aussi bien à la psychologie qu’à l’anthropologie constitue sans doute une intuition pertinente. En effet les idées reçues dans le domaine du management, les actions ou les attentes des managers relèvent parfois de cette forme de pensée ou d’attitude. On peut en examiner des illustrations dans l’approche du sens du management d’une part, de sa pratique d’autre part.

Le premier signe de la pensée magique consiste à imaginer pouvoir se passer de management. Les livres et séminaires dans le domaine peuvent se multiplier mais il existe toujours autant de responsables accrochés à l’espoir que le management est évitable, comme si les problèmes pouvaient se régler tout seuls. Au XXIème siècle, avec des salariés intelligents, compétents, postmodernes, imbibés de la pensée libératrice contemporaine, il ne devrait plus être nécessaire de faire encore appel à ces notions anciennes d’un management nécessaire pour assurer l’efficacité des groupes de travail. La valeur de l’autonomie n’est-elle pas parmi les mieux partagées de toutes les personnes qui travaillent ? Les managers sont nombreux à compter sur la sagesse de leurs troupes, à l’alchimie des relations pour résoudre les problèmes de coordination au mieux de l’efficacité collective accomplie.

Curieusement, c’est la même pensée magique qui laisse imaginer que des règles et des systèmes de gestion suffisent à faire fonctionner une organisation, comme si une partition commune suffisait à faire jouer un orchestre. Les lourds investissements en process et systèmes ne peuvent-ils pas s’interpréter comme une forme de cette illusion selon laquelle on pourrait se passer de management et de managers improductifs par la même occasion ? Les débats sur l’entreprise, en confiant trop rapidement la responsabilité de tous les maux au management et aux managers, sacrifient à la même illusion. Les spécialistes des risques psychosociaux, en stigmatisant le management, en font l’unique solution possible à ces problèmes et il en va de même pour ce qui a été promu comme le contre-feu aux RPS, à savoir la satisfaction et le bien-être au travail dont les managers devraient être encore les premiers responsables. Quand on intègre des éléments de climat social aux objectifs des managers, c’est à cette vague notion de satisfaction que l’on pense puisque c’est souvent le seul critère mesurable, à défaut d’être le plus pertinent.

Les approches des pratiques managériales peuvent aussi ressortir à la pensée magique. Les conseils de management proposent parfois des solutions qui constituent en fait de vrais problèmes. Il en va ainsi du changement, de la participation, du fonctionnement en équipe ou de la communication. Ces thèmes surgissent comme les recommandations ultimes face à un dysfonctionnement alors qu’ils sont tellement difficiles à mettre en œuvre. La question de la participation est en fait celle de ses conditions nécessaires ; en matière de changement la nécessité ne fait jamais loi et tout est dans le mode de déploiement ; quant à la communication, on en reste le plus souvent à l’amélioration des messages comme le fou regarde le doigt du sage plutôt que la lune qu’il désigne.

Quand le management délaisse les concepts pour aborder les pratiques du manager, on retrouve aussi des notions qui rapprochent le manager du magicien. Ce dernier devrait être visionnaire, avoir des visions, témoigner d’un charisme ou inspirer les collaborateurs. Autant de compétences dont on ne sait comment les acquérir, ce qui en renforce le caractère magique. Faut-il voir alors dans le développement d’un discours sur le leadership - à la place des considérations plus terre-à-terre de la gestion des ressources humaines - une dérive des questions humaines de l’organisation vers des terrains non maîtrisables ?

Une illustration de cette approche magique nous est donnée dans une de nos études récentes sur la coopération. Dans cette organisation commerciale d’un grand groupe de services, les prestations offertes et la concurrence obligent les commerciaux à travailler de plus en plus en équipe avec les services techniques et l’après-vente. La coopération devient indispensable alors qu’elle ne correspond pas à la culture professionnelle traditionnelle dans le secteur. Une étude est menée auprès de ces personnes sur leurs représentations liées à la coopération et voilà à nouveau une image magique qui apparaît. Certes les salariés reconnaissent la nécessité de la coopération dans des situations de business un peu particulières, quand les conditions des affaires l’exigent : c’est donc une forme de travail qu’il est utile de mettre en œuvre si besoin. Mais les résultats sont plus intéressants quand on en arrive aux conditions nécessaires à cette coopération.

Pour faire réussir la coopération, il faudrait des objectifs clairs, une vision partagée, une espèce d’idéal de consensus où chacun se trouve idéalement uni dans une conception commune des affaires. Il est également nécessaire que chacun soit motivé pour mettre en œuvre la coopération, comme si celle-ci ne dépendait que de la bonne volonté des personnes, d’une décision individuelle, d’une conversion des individus. A l’opposé, les règles et les procédures ne semblent pas devoir jouer un rôle pour favoriser la coopération ; les managers eux-mêmes n’auraient pas de rôle particulier à jouer en la matière. Quand on sait que les répondants étaient dans leur très grande majorité des managers, il est clair qu’ils envisagent peu leur rôle dans le développement de la coopération mais l’attendent des autres. C’est la pensée magique selon laquelle la coopération viendra toute seule ou ne sera pas. 

La pensée magique ne pose-t-elle que des problèmes ? Dans un ouvrage à succès aux Etats-Unis, Hutson1 décrit les bienfaits de cette forme de pensée et de toutes les croyances irrationnelles sur la santé et le bonheur des personnes. Plutôt qu’un défaut ou une détérioration de la pensée, cette pensée magique n’est peut-être simplement qu’une réalité à prendre en compte. Le management aurait d’ailleurs intérêt à élargir ses perspectives au-delà du cercle trop restreint des sciences humaines généralement mobilisées. Cela pourrait nous conduire vers l’anthropologie ou l’histoire qui présentent généralement de la personne une image plus sophistiquée que le petit ingénieur ou l’ordinateur sur pattes.

En effet, les questions humaines ne ressemblent pas aux questions financières enseignées dans les cours de première année. La gestion y apparaît comme un processus rationnel dans lequel on évalue des possibles, on actualise les flux de cash et on choisit l’option la plus rentable : on analyse d’abord, on décide ensuite ! Dans beaucoup de situations humaines, en management ou ailleurs, cela ne fonctionne pas comme cela. Celui à qui est proposé un nouveau job doit se décider avant lundi ; il va donner une décision mais cela lui réclamera des semaines et des mois avant de l’avoir vraiment construite et acceptée : il a décidé avant de construire et d’accepter sa décision.

Prendre en compte cette pensée magique peut aussi avoir un avantage, celui de nous inviter à plus de prudence en matière de management. Accepter qu’il existe une pensée magique depuis l’aube des temps, c’est une invitation à plus de modestie par rapport aux choses humaines. C’est reconnaître que les comportements humains sont toujours mystérieux : on n’a jamais fini de les découvrir, de s’en étonner, d’en être surpris. On prend alors conscience du danger à se fixer des objectifs irréalistes quand il s’agit de régler les relations et les collaborations au sein des organisations. On adopte alors une approche plus raisonnable faite d’observation, de test, d’opérations pilotes, de dosages prudents d’actions pour tenter d’influencer le cours des choses. En matière d’action humaine, on ne peut souvent qu’agir sur les conditions nécessaires, les personnes font le reste.   

Hutson. The 7 laws of magical thinking. Plume, 2013

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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