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Management et Histoire

L’histoire revient. Dès les années 70 Saint-Gobain, une des plus vieilles entreprises françaises, créée au 17ème siècle, faisait un travail très rigoureux et professionnel sur ses archives pour conserver – au sens muséographique du terme – son histoire séculaire. La vague de la culture d’entreprise des années 80 invitait de nombreuses entreprises à mettre en valeur leur histoire, la partager et en faire un outil de communication externe et d’inspiration interne. Est-ce un effet de la crise mis le thème de l’histoire revient dans les conversations avec les dirigeants et un article récent1 se met une nouvelle fois à répéter son importance dans le management. 

Curiosité suprême de voir revenir un tel sujet dans la période actuelle. Les entreprises sont concentrées sur le court terme, elles cherchent à maintenir la motivation et la pression sur des objectifs prochains dont on espère qu’ils seront plus mobilisateurs. Pour les plus sages, elles se projettent dans l’avenir, en créant les conditions d’une innovation, unique moyen de retrouver de la croissance et d’assurer la survie. Du présent, de l’avenir à la rigueur mais point de passé, forcément démodé comme le disent les ados. 

Le retour de l’histoire n’est pas dans l’air du temps. Non seulement il y a une méconnaissance de l’histoire en général mais l’idée de regarder dans le rétroviseur pour avancer plus sûrement ne dépasse pas l’apprentissage de la conduite routière. Nous sommes anthropologiquement à une période où la personne, comme elle en a souvent été tentée … dans l’Histoire, considère que rien n’a existé avant elle : les comportements de consommation et de gestion de la planète peuvent d’ailleurs nous laisser nous demander si elle considère qu’il y a aussi quelque chose après. De manière moins philosophique, les participants d’un programme de business-school s’étonnent de devoir étudier des cas de plus de deux ans, les théories du siècle dernier sont forcément périmées et enseigner le management devrait être circonscrit à l’apprentissage de théories complètement nouvelles. Les pratiques des entreprises vont d’ailleurs dans ce sens : quelle tristesse de revenir dans une entreprise après cinq ans d’absence et de ne retrouver personne de connu ; quelle bizarrerie pour un intervenant extérieur d’enseigner aux managers actuels ce qu’était leur firme quelques années auparavant sans qu’ils n’y voient d’ailleurs toujours un intérêt. En écrivant dans une grande firme internationale un cas sur le mode de rémunération des managers, j’ai eu la stupeur de constater que personne ne se souvenait de ce qu’était le système abandonné il y a seulement sept ans : heureusement que la secrétaire du DRH avait un peu plus d’ancienneté et qu’elle put expliquer !

Donner de l’importance à l’histoire peut se justifier par des raisons philosophiques ou anthropologiques : savoir d’où on vient pour imaginer où on va, reconnaître que l’on ne sera jamais que la continuation provisoire d’une dynamique qui nous préexiste, considérer son passé pour mieux se connaître soi-même ! Certes, mais tout article de management doit démontrer l’utilité pratique du passage par l’histoire. Deux grandes utilités sont généralement reconnues. La première consiste à développer ou réaffirmer une unité, une identité entre les membres d’une même entreprise ou de son «écosystème ». L’histoire devrait renforcer des liens avec des clients ou des fournisseurs parce qu’elle envoie le signal d’une réputation ou d’une promesse de l’entreprise à ses parties prenantes ; elle nourrit le sentiment d’appartenance à un collectif du travail dont les capacités de collaboration se trouveront accrues.

En matière de gestion des ressources humaines, l’utilité de l’histoire ne relève pas de la magie de l’engagement, comme si sa prise en compte suffirait à développer de l’adhésion. L’histoire a cette vertu dans les périodes de changement, de décentrer le regard, d’aider chacun à lever le guidon des problèmes et enjeux à court terme pour les resituer par rapport au temps et à la longue durée. L’histoire traduit un passé commun, qui nous est proposé sans que nous en soyons responsables ou coupables. L’histoire comme la culture sont aussi des sources de points communs, de références partagées comme on le remarque en cas de fusions. Dans ces situations c’est autour de traits communs que le travail commun, et donc la confiance, peuvent se développer et l’apprentissage de la nouvelle entreprise s’amorcer. 

La deuxième utilité de l’histoire est de fournir un réservoir à solutions. Ce n’est pas un coffre-fort où serait rangé le manuel des décisions concrètes à prendre dans des situations toujours imprévues ou situées dans des contextes nouveaux et improbables. Cependant, un regard curieux sur l’histoire est une source d’inspiration. La partie la plus intéressante de ce récent article sur l’histoire est sans doute le récit du parcours d’IBM, entreprise mythique de l’aventure entrepreneuriale du dernier siècle. Même si le « M » du sigle correspond au terme de « machine », l’entreprise s’est débarrassée il y a quelques années de ses célèbres microordinateurs qui avaient marqué l’histoire de l’informatique tout autant que celle du monde du travail. C’est par un travail rigoureux sur l’histoire que les dirigeants comprirent que la véritable identité de l’entreprise révélée par les décennies passées, concernait le souci d’apporter de la valeur au client pour cette entreprise à la forte culture commerciale malgré son nom. Prenant en compte que le microordinateur allait se banaliser et ne plus représenter un surplus de valeur distinctif apporté au client, l’abandon de ces légendaires machines à une entreprise chinoise, Lenovo, fut décidé à la grande surprise de beaucoup. 

On pourrait multiplier les exemples d’entreprises dont l’histoire permet de comprendre les choix stratégiques et les décisions. Il n’est pas incompréhensible de voir apparaître Nespresso dans l’orbite de Nestlé quand on sait que depuis la seconde moitié du dix-neuvième siècle, l’entreprise n’a cessé de briller non sur des produits alimentaires mais plutôt des « modes d’alimentation ». Il est tout aussi nécessaire pour comprendre l’internationalisation de Renault depuis 15 ans, de se rappeler les échecs de la fusion avec Volvo tout comme la tumultueuse aventure américaine du début des années 80.     

 

Il serait dangereux de donner une image trop magique de l’histoire, comme s’il suffisait de se replier sur soi pour savoir répondre aux enjeux du moment. L’histoire n’est pas une solution mais un problème, ce n’est pas qu’une plongée aléatoire dans le passé mais une démarche qui doit être renseignée et rigoureuse. Il existe au moins quatre conceptions possibles de l’histoire avec leur intérêt et leurs limites.

La première est événementielle, elle consiste à décrire aussi précisément possible des événements passés pour en comprendre la logique, les ressorts et la rationalité, pour représenter aussi fidèlement possible ce qu’a pu être une décision, un événement, une période ou un personnage de l’histoire. La seconde est symbolique et consiste à s’interroger sur les raisons pour lesquelles on donne aujourd’hui de l’importance à tel ou tel événement ou période de l’histoire : pourquoi, par exemple, retient-on une caractéristique du fondateur en occultant les autres ? Pourquoi rappelle-t-on sans cesse que le fondateur de Nestlé était un pharmacien découvreur de nouveaux produits (comme tous ses collègues de l’époque d’ailleurs) en sous-estimant parfois qu’il était aussi un remarquable entrepreneur qui pensa immédiatement l’industrialisation et l’internationalisation de son activité depuis son village de Vevey ? La troisième conception ressortit aux approches du temps long et elle cherche à repérer dans le fil de l’histoire des structures, lignes de force ou tendances qui se répètent au fil du temps dans les décisions prises, les structures mises en place, les attitudes face aux problèmes, les produits ou les activités : c’est à ce genre d’approche que ressortit la compréhension par IBM de ce qu’était leur véritable vocation d’entreprise, ce à quoi elle semblait appelée au fil de son histoire. La quatrième approche est plus philosophique et suppose qu’il existerait un sens de l’histoire, une destinée tracée selon un ordre universel, ce que discutent régulièrement les historiens2.

Il est tout aussi nécessaire aux apprentis historiens de rappeler que l’histoire est une science, avec ses exigences de méthode et de rigueur. Elle n’est pas un argument pour justifier le présent, ni le domaine de projection de nos idées actuelles sur un passé dont les acteurs ne peuvent plus se défendre. En un mot, ce n’est pas une tâche facile de solliciter l’histoire et la rigueur est requise. Une attention extrême doit être portée aux sources, aux archives essentiellement, mais aussi aux témoignages, avec une nécessaire prudence. Les sources sont partielles et, dans l’entreprise, parfois très éparses, partielles, mal archivées et incomplètes ; quant aux témoignages, ils doivent être débarrassés des biais permanents de rationalisation a posteriori ou d’enjolivement des événements heureux passés ou exploits supposés. L’historien rigoureux s’interroge aussi sur la réalité ; celle-ci procède de ce qui peut être prouvé mais ne s’y réduit pas : est-ce la vérité de montrer la réalité d’événements en taisant de nombreux autres faits tout aussi réels. L’utilisation par les politiques de cette sorte de vérité historique nous a montré ses dangers.

L’histoire requiert de la modestie. C’est déjà la modestie de celui qui n’a jamais fini de s’interroger sur l’information disponible comme sur les données manquantes et qui formule sans cesse des hypothèses pour mettre à l’épreuve son matériau. C’est surtout la modestie de celui qui sait relativiser ce qu’il vit par rapport à ce qui a été. L’amateur d’histoire a rebattu de son orgueil, il sait que la réalité ne réduit pas à ce qu’il vit sur le moment ; il admet dans son rapport au monde qu’il puisse exister quelque chose en dehors de lui. En évoquant l’histoire dès qu’il le peut, le dirigeant ou le manager invite chacun à prendre du recul par rapport à la domination de l’instant. On peut imaginer que cette attitude relève d’une philosophie qui n’est pas toujours la plus largement partagée. 

Seaman, JT, Smith, GD. Your company’s history as a leadership tool. Harvard Business Review, December 2012, pp.45-52.
2 Testart, A. Avant l’histoire. Paris : Gallimard, 2012.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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