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Management de proximité : les fausses économies

L'existence d'un chef, la relation plus ou moins facile avec lui ou elle est souvent un trait majeur de son expérience quotidienne de travail. Il n'est guère de domaine d'activité, que ce soit l'atelier, l'association, le club sportif ou le régiment où la relation au chef, à la hiérarchie, au responsable, au manager ne soit centrale. Et la diversité des dénominations ne change pas grand chose à la situation.
C'est même un élément déterminant de la qualité de ce quotidien. On se souvient de ceux qui nous ont appris, ouvert des perspectives, on se souvient aussi de ceux qui nous ont gâché la vie. Il n'est pas rare de voir reconnaître que l'on est resté dans un poste pour son chef ; on l'a souvent quitté pour la même raison.
Pour appréhender l'importance de cette relation managériale, il ne faut jamais dissocier deux de ses caractéristiques. La première est que le management est une fonction nécessaire si l'on observe les caractères universels de l'organisation des activités humaines. Définir le travail, l'organiser, contrôler sa réalisation en sont les aspects les plus visibles. L'information, la réponse aux attentes des personnes en est un autre. La présence d'une figure d'autorité dans un monde souvent complexe en est probablement une dernière. Mais il est bien certain, quels que soient la forme et le vocabulaire, que le « management » correspond à une fonction qui doit nécessairement être assumée dans les groupes. Bien entendu, les époques, les contextes sociaux et les caractéristiques des organisations font varier ses conditions d'exercice.
Il est un autre élément que les psychologues et anthropologues sauraient plus pertinemment évoquer à propos du management. La personne vit, et parfois organise son développement, avec quelques figures d'autorité, les textes les plus anciens sur l'histoire de l'homme l'ont toujours répété. Celle du père et celle du chef ne sont pas les moindres, même s'il faut se garder de les identifier. Ainsi la relation à la figure d'autorité dans les organisations relèverait aussi de ces universels anthropologiques. On pourrait même se demander si le quotidien assez chagrin vis-à-vis des formes d'autorité qui sont les nôtres ne relève pas aussi d'un genre obligé… Finalement, un chef que l'on critique, cela aide aussi à vivre…

Beaucoup d'entreprises rencontrent la difficulté de trouver des personnes réellement aptes à assumer ces fonctions de management. Certes beaucoup veulent le statut associé aux positions de management mais apprécient moins l'activité même de «gérer des personnes». Le management, dans son acception la plus basique de direction d'une équipe de collaborateurs directs, n'est pas qu'une affaire de convictions, c'est aussi une question de compétences et de goût. On a besoin de savoir faire, ou du moins de maîtriser quelques savoir-faire indispensables ; on a également besoin d'aimer cela, de trouver quelque plaisir et satisfaction à la relation, à l'autre finalement. Il est dommage que ces questions anthropologiques de base ne soient pas plus présentes dans les réflexions sur la gestion du personnel.

La difficulté à trouver des personnes aptes à maîtriser cette fonction de management n'est pas sans lien avec une image pas toujours positive de l'exercice de l'autorité. Le terme même de chef est, hormis en cuisine, devenu assez péjoratif au point qu'il n'est plus nécessaire de l'affubler de l'adjectif « petit »… On entend si souvent s'exprimer la satisfaction de certains cadres à ne plus avoir à assumer des activités de management direct pour pouvoir réellement se consacrer … au travail, l'exercice solitaire d'une expertise ou d'une technicité.

Il n'est donc pas aberrant de penser que, plus ou moins consciemment, d'aucuns pourraient avoir envie de faire l'économie de l'activité de management. Comment se passer de cette fonction, comment éviter ces formes traditionnelles de l'autorité qui ne paraissent correspondre ni aux attentes des managés, ni à l'envie des managers.

Quelques formes de travail illustrent le souci de faire l'économie du management traditionnel, de la relation managériale dans ce qu'elle a de plus banal. Plus précisément, quatre aspects du management tentent d'être économisés.

L'économie du coût

Les managers coûtent cher. Ils passent du temps à exercer leurs missions. Peut-on s'en dispenser ? On a beaucoup réduit le nombre d'échelons hiérarchiques pour ce faire On a créé des formes d'organisation dans lesquelles on s'attendait à ce que la personne soit guidée uniquement par le seul souci de réaliser ses objectifs sans avoir à interagir avec une autorité quelconque. L'idée d'une organisation dans laquelle chacun saurait exactement ce qu'il doit faire et comment le faire, une organisation où les personnes feraient effectivement ce qu'elles doivent, et même mieux, est assez banale. Il ne suffit pas de le vouloir pour que cela se réalise. Certes, dans des secteurs comme le service de proximité par exemple, on travaille à normaliser et standardiser la prestation fournie de façon à garantir le contrôle de l'action de chacun par les process et les systèmes mais cela ne suffit pas. On peut décréter de telles organisations mais leur succès dépend de deux facteurs.
Le premier c'est d'avoir des personnes responsables. On trouve dans toutes les études un fort désir d'autonomie, il ne faut pas le confondre avec un goût des responsabilités ; on trouve un goût pour le statut et les attributs du pouvoir qui ne préjuge pas de la capacité à assumer des responsabilités dans un contexte où la relation managériale est plus rare.
Le second c'est un fort besoin d'implication de la part des personnes. Celle-ci ne se décrète pas mais se construit : il ne suffit pas de «donner» de l'autonomie pour que l'implication suive nécessairement.

L'économie de la relation

La relation interpersonnelle dans le management est coûteuse également. Elle coûte en temps et en énergie. Elle peut représenter une charge difficile à supporter tellement le contenu émotionnel et affectif est complexe et envahissant. Certaines situations de travail pourraient laisser croire que cette économie est elle aussi possible. On s'intéresse depuis quelque temps à la catégorie des professionnels, des personnes fortement engagées dans l'exercice d'un métier, dans la maîtrise d'une technicité. La forme la plus exacerbée en serait les «divas» que des institutions comme les hôpitaux, les groupes de presse, les institutions d'enseignement ou les organisations culturelles connaissent bien. Ces personnes seraient tellement centrées sur leur compétence distinctive, elles auraient un travail tellement peu fongible que toutes les fonctions du management en seraient facilitées. En fait, l'expérience montre que, même si elle n'est pas reconnue, la relation managériale est tout aussi nécessaire dans ces situations. Elle est même rendue plus difficile puisque apparemment ces professionnels ne reconnaissent pas leur chef dans leur système de valeurs professionnelles. Comme l'ont très bien montré Leavitt et Lipman-Blumen (1) les leaders de ces groupes doivent encore plus s'investir dans la relation même si les salariés sont des solitaires dans l'exercice de leur activité. Ces professionnels ou ces divas, solitaires et peu demandeurs de relation managériale fonctionnent d'une manière telle que la cohérence du groupe exige des chefs qu'ils consacrent encore plus d'attention à ce qui se passe au niveau relationnel.

L'économie de la différence de statut

Les différences de statut sont parfois difficiles à accepter. Les organisations par équipes, par groupes de projets, peuvent donner l'illusion que l'on a enfin résolu le problème. Dans des groupes de projet par exemple, l'animateur, responsable provisoire, semble devoir exercer un minimum de relation managériale : les membres du groupe ont été choisis en fonction de la complémentarité de leurs compétences nécessaires au projet. Chacun se retrouverait donc avec une relative égalité de statut pour mener à bien la tâche.
En fait, même provisoire, toute organisation requiert des choix, des décisions, de l'animation et le responsable d'un groupe de projet se trouve comme tout autre manager dans la situation de devoir gagner de la crédibilité, de la reconnaissance lui permettant d'exercer réellement sa fonction. On reçoit toujours son pouvoir de ceux que l'on est censé diriger…
Plutôt que de les exonérer de la différence de statut, les organisations provisoires, les équipes ou groupes de projet obligent leurs responsables à gagner, au-delà de leur désignation, la crédibilité qui leur est nécessaire, comme tout autre responsable…

L'économie de la prise en compte des attentes des autres

Curieusement on voit se développer le discours selon lequel certains personnels, les jeunes cadres par exemple, devraient prendre en main leur carrière, se débrouiller par eux-mêmes. Il est difficile de comprendre entendu même au sein des entreprises, pour étrange que cela puisse paraître. Il relève cependant de cet espoir que les personnes, en «se gérant» elles-mêmes, n'attendraient pas trop de l'entreprise…
D'ailleurs le management à distance peut relever de cet espoir. Les personnes travailleraient chez elles ou en dehors de l'entreprise. On ne parlerait plus de relation de travail mais seulement de connexion de travail. Imaginer des personnes éloignées de l'entreprise et qui se passent donc de la relation managériale au quotidien relève toutefois d'une belle illusion. Qu'on le veuille ou non les personnes dans les organisations ont des attentes concernant leur propre situation personnelle et leur manager est souvent considéré comme celui qui peut les aider à satisfaire ces attentes.

Cette dernière occasion d'économie perdue est sans doute la plus importante. On peut comprendre que les organisations veuillent se débarrasser d'une activité difficile à mener efficacement. Toutefois, elles ne sont pas seules à pouvoir le décider, le gros problème du management c'est qu'il remplit aussi une fonction pour les personnes et pas seulement pour les organisations. Le management de proximité, c'est le service des autres, de ceux qui sont dirigés et pas seulement de l'organisation. A trop oublier ces réalités de base, on peut laisser s'installer de funestes illusions.

(1) Leavitt, H, Lipman-Blumen. Hot groups, 1999

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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