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M = EC²

Etre un leader, un meilleur manager, l'un de ces talentueux meneurs qui font réussir les collectifs au mieux des intérêts de chacun et des entreprises en particulier : c'est un espoir largement partagé par les managers tout comme par les entreprises et les institutions. Cela pose le problème déjà ancien de la formation au management. Dans le cadre d'une formation tout au long de la vie, les compétences managériales continuent de se développer au fil d'une carrière : le succès des Executive MBA est là pour le montrer. Comme cette formation a besoin d'être adaptée, les grandes entreprises aujourd'hui développent leurs propres universités, dans ou hors les murs. Quant aux plans individualisés de formation, ils visent une adaptation aux personnes et aux parcours de carrière à l'aide de formations, de mobilité et autres accompagnements personnels. Permettre à un manager de développer ses compétences et son efficacité managériale est donc une préoccupation normale pour toute institution.

La formation est évidemment la réponse la plus évidente à ce besoin. Elle correspond à nos modes traditionnels de pensée : on se forme pour acquérir des connaissances, des compétences, de quoi finalement être plus efficace. On se raccroche à quelques vieilles traditions de l'humanité comme celle de la modeste position de l'apprenant comme diraient les spécialistes des sciences de l'éducation. Cette façon de voir est d'autant plus pertinente que l'entreprise dispose de budgets pour la formation et que le système éducatif a construit des parcours structurés pour apprendre aux jeunes et moins jeunes à assumer leur mission de manager.
Cependant, l'idée de la formation est moins évidente qu'il n'y paraît. Les discours sur le management ignorent voire parfois contestent implicitement l'idée même de la compétence à acquérir dans ce domaine. C'est le cas quand on parle de management visionnaire : que faire quand on n'a pas de visions ? Le leadership charismatique ? Qu'y aller voir, qu'apprendre quand on constate penaud que l'on n'a pas de charisme et que définitivement, personne ne lévite quand vous managez. Que dire enfin de toutes ces discussions sur le leadership qui devrait remplacer le management dans l'entreprise actuelle ? Que faire quand on n'est pas leader, que personne ne vous suit. Ce sont là des manières subtiles de dire que le management ne s'apprend pas, qu'il est de l'ordre du don ; certains en sont gratifiés, à la différence des autres. Comme s'ils étaient tombés dans la marmite étant petits...
Même si les budgets sont là tout comme le système de formation avec une multitude d'intervenants constituant un véritable système économique, on peut se demander si la formation, surtout dans notre pays, est très valorisée. Alors que j'étais responsable d'une institution d'enseignement supérieur, il arrivait fréquemment d'inviter un brillant ancien élève pour parler de son expérience aux étudiants. Je n'en ai jamais entendu un faire référence, encore moins crédit évidemment à ce qu'il/elle avait appris. Au contraire, c'était presque une figure imposée de s'épancher sur toutes ses activités ludiques passées. Comme s'il était dévalorisant de reconnaître que l'on doit aussi son succès à ce que l'on a appris ; comme si le seul succès qui vaille, c'est celui du talent que l'on ne doit à personne d'autre qu'à soi-même. Faiblesse de la pensée anthropologique, illusions, souci de ne surtout rien devoir à personne ? Maigre valorisation en tout cas de la formation et, au passage, manque criant de modestie... Regardons aussi les comportements en formation quelque soit le niveau hiérarchique des participants. L'idée que l'apprentissage réclame du travail ne semble pas effleurer beaucoup de cadres, surtout dans ce pays, que ce travail soit une simple lecture, la préparation d'un cas, voire une prise de notes : on ne s'étonnera pas alors que l'on puisse diminuer le nombre d'heures de cours des élèves des écoles sans que personne ne réagisse, sinon ceux qui veulent vous faire croire que les enfants apprendront plus et mieux en travaillant moins... Décidément la question de la valeur travail n'est pas seulement celle des 35 heures... Il n'est même pas nécessaire de citer tous ces comportements non spécifiques aux sessions de formation où les personnes feignent de participer en consultant leur blackberry, leur boîte mail sur leur ordinateur grâce à une carte 3G ou quelque documentation qu'ils avaient en retard.
Non, l'idée de l'apprentissage, de la formation ne semble pas très tendance et tous les sucres d'orge dont on vous gratifie dès votre première journée d'apprentissage du ski, du saut à l'élastique ou des normes IFRS sous forme d'oursons ou de certificats divers ne suffisent pas à maintenir la motivation. Mais comme les enjeux de management sont là, comme ils requièrent des compétences, il est bien nécessaire de revoir les façons de faire.

M = EC²

Cette formule donne une image de la nouvelle loi en matière d'améliorations des compétences de management (M). EC² exprime la combinaison des personnages qui peuvent aider à développer des compétences managériales, elle définit des rôles à jouer pour assurer ce développement.
Le premier personnage est l'expert (E). L'expertise est une des grandes valeurs de nos sociétés. Dès qu'un problème apparaît concernant la politique, l'économie, l'évolution du climat, la société, voire même la personne humaine dans ses dimensions les plus intimes et éthiques, on se tourne immédiatement vers les experts censés nous dire que faire. Il doit bien y avoir un sachant capable de résoudre le problème. Cette réaction est justifiée, au moins dans le management. C'est un domaine qui a accumulé des connaissances. On connaît les dimensions fondamentales, on a de nombreuses données de recherche sur ce qui permet effectivement de faire fonctionner des organisations, d'influencer les comportements des collectifs pour qu'ils produisent des résultats. Le management n'est pas qu'un domaine où le feeling suffit. Ce n'est pas non plus un domaine où il suffit d'avoir une expérience pour épuiser le sujet comme on le croit trop souvent dans le monde de l'enseignement : dans certaines universités, il suffit d'être passé par le bain rédempteur de l'entreprise pour devenir un enseignant professionnel crédible...
Mais il serait totalement insuffisant de réduire l'expertise à la connaissance. L'expertise vient aussi de la maturité, de la confrontation à l'exigence de la recherche et de l'observation de situations multiples. C'est la maturité de l'expert qui a pris le temps d'observer, de réfléchir, de confronter, de ne plus se laisser séduire par l'éphémère, qui sait distinguer l'important du futile, qui sait faire le tri pour dégager l'essentiel, le sensé, l'authentique au-delà des paillettes.

Le coach serait le premier « C » de la formule. Coaching et accompagnement sont devenus des approches très importantes aujourd'hui. Tout le monde a besoin d'être accompagné, d'avoir une relation où vous avez le soutien de l'autre qui avance du même pas, à la même vitesse, à la même hauteur, sans jamais surtout prendre le pas sur le premier. Cet accompagnement est une demande. En quelques années les représentations à son propos ont évolué : c'était un signe de faiblesse, un signe de statut ensuite, et finalement un signe banal de modernité ambiante comme le téléphone portable.
Développer ses compétences de management passe par du coaching. Les personnes en ressentent le besoin pour leur développement personnel et elles désirent une aide pour le satisfaire. Chacun se retrouve avec cet impératif de développement qu'il faut bien être capable d'assumer. Mais le besoin a aussi été créé par le fonctionnement de nos organisations et de nos sociétés. Dans des organisations amaigries où chacun est face à ses objectifs désincarnés, il faut bien avoir quelqu'un à qui parler. Quand les relations humaines sont, pour de nombreuses raisons, engluées dans une susceptibilité et une suspicion grandissantes, il faut bien avoir quelqu'un vers qui se tourner. Le coaching est apparu au fur et à mesure que les organisations maigrissaient, que les hiérarchies devenaient informelles, que l'on rêvait à des process permettant de se passer des relations. Finalement, le besoin d'accompagnement signe dans des formes différentes le besoin de l'autre dont le sujet naïf avait cru pouvoir s'exonérer.

Le second « C » est celui du clown. Le personnage du clown apporte le décalage et l'humour. Il est le troisième invité à ce travail d'apprentissage. Au Moyen-Age le Carnaval était un moment important de la vie de la société où tous les rôles sociaux étaient renversés : il faisait partie de l'écologie même de ces sociétés. On a toujours besoin de ce décalage pour prendre du recul, se sortir de soi-même, déplacer un regard qui s'habitue, se fige et ne voit plus rien. L'humour complète ce décalage. Il est une des valeurs de ce temps où la dérision est la figure rhétorique obligatoire et universelle, où il n'est de discours possible qui ne fasse rire ou sourire. Au-delà de cette exigence, cela traduit la dimension émotionnelle inhérente à toute vie sociale et à tout apprentissage. L'humour, pour autant qu'il soit bon, aide à retenir, il imprime les images, il capte l'attention, convertit le regard, dépassionne pour, dans le meilleur des cas, réinvestir et redynamiser.
Les entreprises sont sensibles à cela. Le théâtre d'entreprise tout comme le montage d'événements communicationnels impressionnants traduisent ce souci de l'émotion dans la communication et le rythme des célébrations sociales (la politique et la religion connaissaient la célébration depuis bien longtemps). Le clown permet de laisser faire la fonction apaisante du rire, de pallier le pouvoir croissant de ceux qui ont fait du caractère tragique du travail un fonds de commerce rémunérateur. Le clown évite aussi l'enfermement personnel pour créer de la relation possible : n'est-ce pas là la clé de tous les problèmes de management.

Invités à la table de l'apprentissage du management, ces trois personnages auront peut-être l'humour de considérer que ce domaine est bien relatif... Cette sagesse ne pourrait que les aider à toujours étroitement se tenir ensemble.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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