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L'usager, le ministre et le salarié : la fable de l'aéroport

Loin en Asie, dans sa partie la plus efficace et développée, un ministre vantait les mérites de la France à quelques représentants de l'économie locale. A la question de savoir ce qui améliorerait l'image du pays et les relations économiques de la France, un participant répondit avec le récit détaillé d'une arrivée à Roissy, ce grand aéroport international. Tout commence par la longue attente de l'ouverture des portes de l'avion. Enfin sorti, vous vous apercevez un peu plus d'une fois sur deux que des bus vont vous donner un premier aperçu du pays après une longue promenade tout autour de l'aéroport. Vous rejoignez alors la cohue de l'immigration avec déjà les premiers rictus d'accueil qui font chaud au cœur et vous êtes prêts pour attendre, confortablement debout, l'arrivée éventuelle des bagages dans une salle à peine propre. Il ne vous reste plus alors qu'à espérer que vous ne dérangerez pas trop un chauffeur taxi qui daignera vous emmener… Remarquez, si vous optez pour les transports en commun vous vous retrouvez pris dans de longues files d'attente devant des automates incompréhensibles, quand ils marchent, et évidemment sans aucune aide d'éventuels agents sourds derrière leurs vitres blindées et réticents à tenter le moindre mot de globish.
Le ministre écoute avec beaucoup d'attention et tente de tout retenir. Il est vrai que ses propres arrivées se déroulent différemment dans des aéroports dédiés ou avec sa voiture en bas de l'échelle mais comme il veut être concret il ne manque pas de poser le problème aux dirigeants des aéroports qu'il rencontre. Ces derniers lui expliquent que tout n'est pas aussi simple, que le fonctionnement d'un aéroport est la combinaison complexe d'une très grande série de tâches impliquant de nombreux opérateurs qui font de leur mieux avec la légendaire et indiscutable culture du service qui les anime. D'ailleurs n'ont-ils pas mis en place ces dernières années de nombreux nouveaux systèmes, des chartes de partenariat avec les innombrables prestataires, de nouvelles installations, des formations, etc. Le ministre est aussi ébloui qu'il l'avait été par le récit de l'usager, il ne voit que faire et le temps qu'il trouve quelque chose, le gouvernement aura changé.
La morale de l'histoire, c'est qu'il peut exister des situations tout-à-fait anormales, dont chacun est au courant, sans que pour autant rien ne change. Mieux que cela, le ministre est satisfait d'avoir écouté toutes les parties prenantes, les salariés sont fiers d'avoir montré la complexité de ce qu'ils font et les partenaires asiatiques sont tellement fiers de l'efficacité de leurs aéroports quand ils rentrent à Hong-Kong ou Singapour (il n'est qu'à lire le courrier des lecteurs des journaux locaux pour s'en convaincre), confirmant ce que Dominique Moïsi écrivait récemment « L'Europe vue d'Asie, un musée ? (1) ».

On pourrait trouver bien d'autres exemples de ce style. Ils ont été abordés de différentes manières dans la littérature. Certains se sont demandé pourquoi des décisions absurdes pouvaient être prises (2) , d'autres pourquoi les institutions ne savaient pas réagir aux premiers signes de leur déclin approchant (3). Regardons les caractéristiques principales de la situation.
Premièrement la situation est anormale. Sur le plan opérationnel, on connaît de nombreux aéroports de la taille et de l'ambition de la plateforme parisienne qui sont bien plus efficaces : par exemple, les portes de l'avion sont ouvertes dès l'arrivée de l'appareil, vous rejoignez l'aérogare par une passerelle, les agents de l'immigration sont en nombre suffisant et la file d'attente organisée. Dans certains mêmes les bagages arrivent presque simultanément… Il est curieux que le pays de Talleyrand n'ait pas retenu sa formule selon laquelle il faut se méfier d'une première impression qui est souvent la bonne : d'autres ont organisé un accueil chaleureux et commercialement efficace en considérant que l'économie du pays d'arrivée ne pouvait que mieux s'en porter. Il existe donc d'autres façons de rendre un service plus efficace.
Deuxième aspect, l'information. Personne ne peut dire ne pas savoir. Les clients se plaignent, les compagnies aériennes aussi, voire les interlocuteurs des ministres ; on se demande même si parfois un salarié de l'entreprise ne pourrait pas avoir aussi la même impression.
Troisième aspect, rien ne change ou du moins pas de manière synchrone avec les attentes de service ou la concurrence des autres aéroports puisqu'en la matière aussi il y a concurrence, surtout quand les compagnies aériennes forgent de solides alliances.

Comment expliquer une telle situation ? Plusieurs possibilités se présentent non exclusives les unes des autres. La première c'est que globalement tout le monde a l'impression de bien faire. La bonne volonté, la compétence technique, l'intelligence des systèmes mis en place, la complexité, tout concourt à donner le sentiment à un corps social qu'il fait tout ce qu'il peut et quand la bonne volonté, l'effort et le raisonnement valent mieux que le résultat, rien ne pousse à changer. Le leurre de la bonne volonté conduit à se replier sur ses propres pratiques.
La seconde piste d'explication, c'est l'incompétence. On n'a pas anticipé les évolutions, on a raisonné sur d'autres critères que celui de l'efficacité et de la qualité du service, on n'a pas imaginé que le mètre étalon de sa raison d'être est la prestation fournie qui seule peut autoriser à survivre et à prospérer. Les divers organismes de gouvernance montrent aussi leur incapacité à jouer de leur pouvoir pour redresser une situation qu'ils n'ignorent pas.
La troisième piste est celle de la sécurité. On se sent protégé, on pense que Paris sera toujours Paris et que les usagers sont captifs. Ainsi on peut se permettre de tellement anticiper sur les besoins des générations futures que les attentes des usagers actuels ne comptent pas. Quand on construit l'avenir radieux, il faut savoir y sacrifier d'égoïstes considérations de court terme.
La quatrième piste d'explication, c'est celle de la bulle. Comme le dit la célèbre théorie des types logiques, quand on est dans le système on ne peut pas voir les choses comme elles s'imposent de l'extérieur. On est enfermé dans une vision des choses de laquelle il est difficile de sortir, on s'habitue à une réalité, on s'en accommode et les nécessités du moment font loi. Par exemple, on est tellement persuadé d'être les meilleurs que l'on ne va même plus voir à l'extérieur.

Mais y a-t-il une leçon à tirer de cette fable en matière de management ? Que faire dans une organisation quand ça ne va pas, que tout le monde le sait et que rien ne se fait. Bienheureux celui qui trouve la solution !
Première conviction : quand la qualité du service rendu est si éloignée d'un standard exigé, il y a forcément des choses à améliorer dans les systèmes et les process de travail. On peut analyser les tâches, leur combinaison, remettre en cause toutes les manières de faire comme on l'a fait à l'époque du reengineering. Ce travail est difficile, il requiert de ne pas se mettre de limites trop tôt qui empêchent d'aller au fond des révisions possibles. On ne se laisse pas bloquer dans le raisonnement par la disposition des lieux, les choix architecturaux d'un autre temps, les façons traditionnelles de faire, les statuts des personnes, etc. La référence unique reste toujours l'efficacité du service.
Mais, deuxième conviction, une action sur les systèmes n'est jamais suffisante. Elle ne peut être efficace que s'il y a prise de conscience du service tel qu'il est rendu, ou plutôt tel qu'il est perçu par le client. Autant la réflexion sur les systèmes doit être la plus rationnelle et logique possible, autant la prise de conscience de la réalité du service doit être incarnée et émotionnelle. Dans une mutuelle qui voulait réformer le processus de traitement des dossiers qui suivaient une série interminable de transferts d'un poste de travail à l'autre, on eut l'idée de faire suivre aux agents le parcours d'un dossier : on leur fit faire physiquement ce parcours en les poussant d'un poste à l'autre, heureusement en accélérant la vitesse du cheminement. A voir l'étonnement du ministre devant les remarques de ses interlocuteurs asiatiques, il n'avait apparemment jamais atterri à Roissy tôt le matin quand plusieurs gros porteurs déversent au même moment leurs passagers devant deux agents à peine réveillés… Dans le cas de l'aéroport l'usager rencontre finalement assez peu de salariés de la société aéroportuaire ; les quelques rencontres concernent des agents de sous-traitants ou divers prestataires. L'idée de faire sentir aux salariés ce que vivent les usagers est sans doute une étape émotionnelle indispensable pour que des changements quelconques puissent avoir de l'effet.

En matière de management le problème est donc bien là. Comment une institution peut-elle rendre un vrai service si de moins en moins de salariés sont en contact avec les usagers auxquels ils sont censés rendre un service. Dans l'enseignement, le travail social, la santé ou les services publics on a cette tendance à avoir de moins en moins de gens en contact avec le public. Ils travaillent évidemment beaucoup mais sur des sujets abstraits, en tout cas éloignés de la réalité vécue par tous. On a l'impression que le parcours de carrière normal est de fuir le plus tôt possible le terrain, le « front » de manière à évoluer vers des postes de gestion, d'analyse, de réflexion, en un mot, vers des postes protégés du public… A voir le nombre de personnes de l'éducation nationale en contact avec les élèves, le nombre de cheminots qui rencontrent un usager ou le nombre de salariés d'un opérateur téléphonique qui voient un client, on comprend que certaines organisations se mettent, comme dans les dessins animés, à courir au-delà de la falaise…
Il y a donc un vrai enjeu pour les entreprises, du moins pour celles que la qualité du service concerne : d'une part il est nécessaire de penser les process de production du service en s'assurant d'un contact permanent au terrain. Deuxièmement, cela ne peut se faire que si le management est lui-même sur le terrain, s'il est face à l'usager plutôt qu'à analyser des feuilles « Excel » sur les résultats des enquêtes de satisfaction, ou les taux de réclamation. L'excellence dans le service passe sans doute par le remplacement d'Excel et des réunions de coordination par une plus forte présence sur le terrain.

A ce stade deux conclusions s'imposent. La première est de dépit : toutes ces idées de bon sens ne servent pas à grand-chose : il y a 20 ans, le premier ouvrage en France sur ces problèmes de qualité de service (4) utilisait comme illustration de la mauvaise qualité de service … l'arrivée à Roissy. La seconde, c'est que cela fait au moins du bien de l'écrire…

(1) Moïsi, D. L'Europe vue d'Asie, un musée ? Les Echos, 3 mai 2006.
(2)Morel, C. Les décisions absurdes. Paris : Gallimard, 2002
(3) Hirschmann, A. Face au déclin des entreprises et des institutions. Paris : Les Editions Ouvrières
(4) Bloch, P, Hababou, R, Xardel, D. Service Compris. Paris : JC Lattès, 1986.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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