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L’impératif de la performance

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La performance est LA question du moment, celle qui devrait être au fronton de tous les programmes de management et, en particulier de gestion des ressources humaines. Sur un plan macroéconomique, comment faire face à l’endettement colossal si ce n’est en faisant croître la richesse. Au niveau microéconomique, comment ne pas être effrayé du faible taux de marge des entreprises alors que celle-ci permet d’innover, d’investir, ou tout simplement de survivre ? Comment ne pas tenir compte des bouleversements rapides que subissent aujourd’hui des secteurs entiers : non seulement les colosses Nokia ou Blackberry viennent de découvrir leurs pieds d’argile mais la distribution, le transport, l’énergie, l’éducation ou l’information sont des domaines que la digitalisation remet en cause profondément. Comment réagir à ces bouleversements possibles – voire déjà écrits - sans interroger la performance de structures bureaucratiques alourdies ? 

Pour clarifier le débat sur la performance, on entend par là, au sens français du terme, le résultat atteint, comme dans le domaine sportif ; les anglo-saxons utilisent le même mot pour un moment artistique, une exposition ou un jeu théâtral parce que la performance est aussi la manière dont on atteint ce résultat. Les deux sources non exclusives de cette performance tiennent aux systèmes (organisation, structures, règles), ou aux personnes, du fait de leur compétence et de leur engagement.

Un homme politique prétendait aller chercher la croissance avec les dents, les organisations sont dans la même attitude à l’endroit de la performance. Elles maîtrisent assez bien depuis longtemps la performance de nombreux emplois industriels et de service grâce à des formes sans cesse renouvelées de taylorisme. Certains envisagent maintenant d’augmenter la performance d’autres catégories d’emplois comme ceux des travailleurs de la connaissance, selon le doyen de la célèbre Rotman School of Management de Toronto1

L’auteur ne propose rien de moins pour les emplois de travailleurs de la connaissance qu’une révolution culturelle du type de celle qu’avait proposée en son temps Taylor pour les emplois industriels, mais en tenant compte des caractéristiques particulières de cette catégorie de travailleurs. Le doyen s’interroge sur la rentabilité des travailleurs de la connaissance. Sont-ils aussi rentables qu’on le croit ou qu’on le dit ? En France, il est commun de dire que l’on ne produit pas assez d’ingénieurs mais comment se placent-ils sur le marché du travail réel et pour effectuer quelles tâches ? Les très nombreux jeunes ingénieurs embauchés dans des sociétés de « presta » y sont certainement allés, pour partie d’entre eux, pour mieux connaître le marché et les entreprises, repousser l’heure de l’engagement et gagner en compétence ; beaucoup d’autres se retrouvent là faute d’alternative et dans des emplois qui n’ont pas de rapport avec le concept de l’ingénieur porté à bout de bras par la Commission du Titre.

La question de la productivité des travailleurs de la connaissance s’illustre de deux manières. Premièrement, ils sont embauchés parce que l’on a besoin de leur compétence mais rien ne dit qu’ils ont toujours l’occasion d’utiliser celle-ci à temps plein. Martin suggère que les entreprises se staffent en travailleurs de la connaissance en fonction des besoins en période de pointe et, la plupart du temps, elles sont donc en sureffectif. 

Deuxièmement, beaucoup de travailleurs de la connaissance oeuvrent à rendre plus efficaces les process, dans les systèmes d’informations par exemple. Ils y réussissent très bien mais leur coût compense-t-il l’économie réalisée sur les opérationnels ? L’entreprise gagne-t-elle à diminuer le nombre des opérationnels, en contact avec le terrain, les clients et le produit, au profit de travailleurs de la connaissance assis dans leur bureau face à un écran ? Est-ce que l’on ne revit pas la même illusion qu’au début de la « bureautique » quand on rêvait que l’utilisation des ordinateurs diminuerait la consommation de papier : c’est l’inverse qui s’est produit.

Face à cette incertitude sur la performance des travailleurs de la connaissance, les entreprises seraient conduites à les recruter en nombre quand l’économie va bien ou quand les projets sont là (que ce soit de croissance ou de réorganisation profonde afin de réduire les coûts). Puis, en période calme ou de retournement de la conjoncture, elles chercheraient à réduire leur effectif : c’est ce qui se vit en France pour les cadres depuis la crise de l’après- première guerre du Golfe dans la première moitié des années 90. Les entreprises se retrouvent ainsi dans ce processus peu efficace de recrutement massif, puis d’abandon des compétences accumulées en cas de retournement, pour réembaucher massivement plus tard, généralement à des périodes où tous les concurrents le font.

Le constat de ce manque de productivité conduit à s’interroger sur les particularités des travailleurs de la connaissance. Pour Roger Martin, leur fonction est de « fabriquer » des décisions à partir de la matière première que sont les données. Ils occupent des emplois pour lesquels il est difficile de lisser la charge comme on peut le faire pour des emplois industriels. Ils doivent travailler beaucoup à certains moments et ils ont capacité à masquer leur manque d’occupation à d’autres moments parce que leurs tâches ne peuvent être « routinisées » : il s’agit donc de trouver des moyens de les occuper à plein temps. C’est ce que font certaines entreprises en créant des divisions très opérationnelles d’un côté et une fonction globale de services d’un autre (logistique, systèmes d’information, RH, facilities management, comptabilité, mais aussi recherche marketing). Ces fonctions globales fournissant alors de la matière à « décision » à tous les opérationnels. Cette centralisation est présentée comme un moyen d’optimiser le temps des travailleurs de la connaissance.

Au-delà de la difficulté à lisser leur activité, il y a pour Roger Martin une deuxième source de non-productivité liée au domaine même de leur travail : la connaissance. Dans le cadre d’innovations ou d’activités nouvelles, les travailleurs de la connaissance sont devant une situation mystérieuse et ils imaginent, essaient, testent de nouvelles décisions. Après quelques essais, ils développent des effets d’expérience qui les aident à aborder plus rapidement et efficacement les nouvelles situations, avant que leur pratique puisse être transformée en algorithmes, sous forme de systèmes-experts ou routines nouvelles. Le problème c’est que ces routines nouvelles peuvent être prises en charge par des personnes moins expérimentées et moins onéreuses et les travailleurs de la connaissance peuvent avoir tendance, de manière bien compréhensible, à cacher ces économies possibles qui s’opéreraient à leur détriment.

Là encore l’expérience de P&G avec sa division Global Business Services permet d’illustrer comment la concentration des travailleurs de la connaissance permet de leur offrir suffisamment de travail régulier pour investir du temps et de l’intérêt à transformer certaines activités en « algorithmes » afin de se consacrer ainsi à ce qui utilise leurs compétences. 

Cette approche appelle plusieurs commentaires. Le premier est typiquement une réaction RH : si de telles approches permettent de bien utiliser les compétences aux tâches pour lesquelles elles apportent de l’utilité, si cela permet de supprimer le stop-and-go permanent qui détruit des compétences et effets d’expérience sans même penser aux dégâts en termes d’engagement et de carrière personnelle, voilà une bonne nouvelle. C’est aussi une bonne nouvelle si les travailleurs de la connaissance sont ainsi plus impliqués à long terme dans une entreprise grâce à la diversité des missions proposées.

Le deuxième commentaire concerne la démarche positive qui consiste à étendre la réflexion sur la performance à des terrains auxquels elle n’est pas habituée. Il est dommage en effet que les questions d’optimisation ne concernent que les emplois très opérationnels proches du terrain en oubliant les autres. Le travail de la connaissance est une étape, il en existe d’autres. Par exemple, ne faudra-t-il pas remettre en cause le manque de création de valeur de tous ces emplois consacrés à contrôler, vérifier, reporter, constituer des dossiers d’audit, gérer les normalisations, certifications, accréditations diverses ? Quand les écoles de business se sont lancées dans les processus d’accréditation, c’est le directeur de l’institution avec des collaborateurs à temps partiel qui faisaient le travail, aujourd’hui il n’est pas rare d’avoir deux ou trois personnes rémunérées à temps plein sur ces tâches : est-ce vraiment productif ?

Le troisième commentaire concerne la notion d’algorithme et le souci de « routiniser » des tâches et des processus de décision. L’intention est louable car elle permet un juste retour d’expérience et de réflexivité sur les compétences accumulées. Mais jusqu’où faut-il aller dans l’automatisation ? Est-on toujours certain d’inclure toutes les dimensions, ou d’éviter les effets pervers qui annihilent les plus vertueux ? Afin de traquer des heures d’enseignement payées mais non effectuées, cet établissement d’enseignement supérieur avait mis en place un algorithme performant permettant de prendre en compte la réalité de ces heures et, in fine, de faire des économies. C’est l’inverse qui s’est produit car, pour quelques rares personnes indélicates, le système a surtout incité tous les enseignants à déclarer des heures qu’ils ne déclaraient pas auparavant par méconnaissance ou parce qu’ils trouvaient, tout simplement, que cela faisait partie de leur service normal, ou plus trivialement de leur conscience professionnelle.

Cela nous conduit au quatrième et dernier commentaire. S’il est normal de traquer les sources de non-productivité, on ne devrait jamais oublier que l’innovation (dans les produits ou services mais aussi dans les modes de management) est une source de performance ; l’engagement des personnes, la conscience professionnelle, le souci responsable pour chacun d’optimiser l’utilisation de son temps sont aussi des sources de performance infinie. Mais ce n’est plus une question de nouveaux systèmes à mettre en place mais de développement d’un autre esprit responsable pour chacun à son travail !

1 Martin, RL. Rethinking the decision factory. Harvard Business Review, octobre 2013, pp.96-105.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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