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L’heure de la conversation

Qu’y a-t-il de commun entre les 3500 SMS mensuels de l’adolescent, les vingt ans de construction d’une rocade ou d’une portion d’autoroute pour une collectivité territoriale et les centaines de réunions nécessaires à la mise en place d’un nouveau système d’information ? C’est sans doute le développement exponentiel dans la société actuelle de la conversation et des discussions en tout genre. Les ados utilisent de nouveaux outils pour satisfaire leur besoin de relation typique de leur âge. Les collectivités territoriales sacrifient à la complexité des démarches d’enquête, de débat public, de discussion, de recours, de concertation que le moindre projet d’infrastructure public génère avec des acteurs connus mais aussi avec une multitude de corps intermédiaires, associatifs ou locaux, prévisibles ou inattendus. Quant aux professionnels en entreprise, ils ne peuvent plus éviter les multiples task-forces, comités, groupes de concertation et de participation qu’un mode de conduite du changement participatif a progressivement rendus indispensables.

L’art de la conversation renvoie au temps des salons où fleurissait l’intelligence du débat, de l’échange et de la rencontre. A coup de tweets et de SMS, chacun a trouvé l’agrément de la relation à l’autre à tout moment, dans une économie de temps et avec beaucoup d’efficacité. Comme l’a pointé Poitrinal1 on peut considérer que notre société risque l’immobilisme à force de procédures et d’occasions de discussion qui retardent les projets d’intérêt public. Chacun sait que n’importe quel particulier ou association défendant des intérêts particuliers trouvera toujours les failles de procédure pour empêcher la réalisation d’un bien commun. Il en va parfois de même dans les organisations où l’on revendique toujours de la participation, même si l’on se fatigue d’y … participer.

On peut voir dans ces phénomènes une illustration de la dictature des outils de communication. A moins que ce ne soit que l’heureux développement de la participation, stade ultime de la coopération au mieux du respect de tous ses acteurs. Il pourrait même s’agir de l’émergence d’un agir communicationnel « habermasien » qui fait émerger une décision juste de ce long processus interactif.

Dans un ouvrage récent2 deux auteurs proposent un autre angle de vue. La généralisation de la conversation révélerait un renversement des modes d’exercice du pouvoir, la fin d’un mode hiérarchique et vertical d’exercice du pouvoir où on cherchait à influencer les comportements de haut en bas, en faisant descendre et appliquer les ordres. La conversation serait alors un autre moyen pour les leaders de faire fonctionner leurs organisations, une autre source de pouvoir. Bien entendu la conversation dont il s’agit ici n’est pas un simple bavardage ou un ersatz de la communication d’entreprise traditionnelle, même modernisée sous les formes sophistiquées que nous connaissons aujourd’hui.

Pour les auteurs, la conversation a quatre caractéristiques principales qui évitent ces errements. Elle suppose en premier lieu l’intimité, une proximité entre les « conversants ». Celle-ci est évidemment physique mais aussi institutionnelle. On connaît la nécessité pour les managers d’être là, présents, le plus proche possible des équipes mais si l’intimité relève certes de l’effort d’être proche et présent, elle exige aussi une rencontre avec toutes les catégories de personnels et tous les niveaux de l’organisation. 

L’intimité n’est pas un donné, comme si le public dans une organisation était captif : elle requiert donc un certain effort. C’est ce dont témoignent de nombreux dirigeants qui passent plusieurs mois à tourner dans toutes les entités du groupe avant de prendre leurs fonctions : on l’a observé dans de nombreux grands groupes quand les dirigeants ont pris le soin de laisser leur successeur prendre le temps de ce contact direct.

L’intimité ne peut exister sans un minimum de confiance et celle-ci ne peut s’établir sans une proximité de relation, en prenant soin d’équilibrer la parole et l’écoute. En effet la conversation ne consiste pas à parler aux gens mais à parler avec eux. C’est déjà ce qu’ont expérimenté de nombreuses usines avec la méthode des « réunions cinq minutes » qui commencent la journée, mais c’est seulement la généralisation de cette méthode et sa transformation en des sessions qui sortent d’un schéma uniquement vertical.

La conversation doit ensuite être interactive. Cela semble renvoyer à la traditionnelle différence entre une information unidirectionnelle et une communication dans les deux sens. De manière intéressante, ce dernier terme a tellement été dévoyé dans les pratiques que l’on en vient à considérer la communication dans les entreprises comme étant unidirectionnelle : glissement sémantique dans le temps qui devrait nous interroger. 

La tentation de rester dans l’unidirectionnel est permanente. Il n’est pas rare, dans les conventions de managers d’aujourd’hui, d’entendre un discours prônant les nouveaux outils d’échanges comme le réseau social, le tweet ou les blogs : le problème c’est que pour faire moderne, on rêve de réutiliser ces outils comme de nouvelles opportunités de mégaphone du haut vers le bas, pour porter le discours de l’entreprise vers les salariés. 

En fait les auteurs se demandent si les « wikis », « blogs » et autres « web-chats » encore inconnus il y a peu de temps, ne contiennent pas intrinsèquement l’interactivité nécessaire à la conversation. La mise à disposition pour tous de ces outils ouvre la conversation au plus grand nombre car les acteurs ne l’utilisent pas comme les spécialistes de la direction de la communication le leur ont prescrit dans les « kits » de communication, mais comme ils ont appris à le faire dans leur vie personnelle : c’est ce qu’indique le phénomène du « BYOD » (Bring Your Own Device), c’est-à-dire l’utilisation au travail de ses propres outils de communication utilisés à l’extérieur du travail. On mesure l’importance de ce changement de logique quand progressivement la notion même de l’intranet vieillit au profit de bases de données partagées, de flux permanents d’informations, de communautés d’échange qui permettent l’interaction permanente entre employés, mais aussi entre l’entreprise et ses clients.

Tout le monde a été surpris de la rapidité avec laquelle les contribuables se sont mis à faire leurs déclarations de revenus sur internet. On y a vu le moyen d’augmenter l’efficience des services fiscaux et la possibilité de réduire les effectifs. On avait moins prévu que cela a changé les rapports entre les contribuables et l’administration. En effet, le premier ne faisait qu’envoyer à l’heure son formulaire et attendre l’avis d’imposition ; avec internet, les employés de l’administration voient croître le nombre de questions et d’interactions initiées par le contribuable et le temps gagné se trouve progressivement « perdu » par cette conversation qui change le rapport et dont nous ne jugeons pas ici de l’efficacité.

La troisième caractéristique consiste à inclure le plus grand nombre dans la conversation mais aussi, pour chacun, à investir non seulement quelques idées et réactions superficielles mais aussi ses forces, faiblesses, émotions et préoccupations. La conversation devient alors la pleine participation de tous à l’entreprise, à l’avancée de ses projets, à la relation avec ses clients et parties prenantes externes. Si la première phase du web consistait à mettre de l’information à disposition de tous, la deuxième, appelée rapidement « 2.0 » consisterait à rendre chacun créateur d’information. La qualité des messages semble alors passer au deuxième plan, selon les auteurs, au profit de la quantité d’information produite et de la fréquence de l’échange entre tous. Illusion, diront certains. On peut au moins constater que le principe de diffusion d’information depuis un centre disparaît progressivement : si chacun affirme son pouvoir en réclamant copie des présentations power.point après une belle présentation, rares sont ceux qui les regardent.   

L’inclusion concerne les salariés mais aussi les dirigeants. Les hommes politiques, depuis la campagne d’Obama aux Etats-Unis et celle de Ségolène Royal en 2007, ont compris que leur communication doit être personnelle au risque d’être inefficace. Ils doivent s’y investir personnellement dans leurs blogs ou sur le terrain : ils ne peuvent se satisfaire de la plume de leurs directeurs de cabinet ou de leurs directrices de la communication.

La quatrième caractéristique, la plus importante, est celle de l’intention. Elle souligne que la conversation n’est pas un bavardage pour passer le temps ; elle requiert que les parties aient une idée de ce qu’elles veulent et de la direction vers laquelle elles veulent avancer. La conversation doit aller dans le sens des objectifs, stratégies et références de l’institution. N’oublions pas que les auteurs voient dans celle-ci le nouveau mode de fonctionnement du pouvoir mais comme l’entreprise doit tout de même atteindre des objectifs, encore faut-il que l’intention soit toujours présente et maintenue. Il devient capital pour les dirigeants de s’assurer que la conversation va dans le sens de ces buts d’ordre supérieur et ce n’est pas une mince affaire car l’ouverture de la conversation permet évidemment … aux cent fleurs de s’épanouir - pour prendre une métaphore maoïste -.non sans prendre le soin de mettre en place quelques règles et un minimum d’organisation.

Décidément les questions de la communication et du pouvoir irrigueront toujours le sujet du management. Comme toujours les solutions s’avèrent souvent être des problèmes. Il est illusoire de susciter cette culture conversationnelle si n’est pas partagé un minimum de sens de la performance collective, du bien commun, de l’intérêt pour l’entreprise et son futur. Evidemment la conversation est censée le construire mais c’est une question de poule et d’œuf : comment faut-il commencer ? Quand certaines entreprises retrouvent sur Facebook les plans de projets confidentiels sur lesquels elles travaillent, on s’aperçoit que ce sens commun n’est pas toujours facilement partagé. Comment s’engager dans une conversation si l’on n’a pas un minimum de visions, valeurs ou références communes ?

De la même manière la conversation requiert un minimum de civilisation, de respect de l’autre, de goût pour la qualité de la relation. Cet apprentissage de la bonne relation n’est déjà pas facile quand on est en situation de face à face lors d’un entretien annuel, il ne faudra donc pas sous-estimer l’effort nécessaire pour maîtriser les nouveaux outils afin se construise la confiance nécessaire à la conversatione. Le projet du management ne devrait certainement pas être de développer la conversation mais de construire ses conditions.

Poitrinal, G. Plus vite! La France malade de son temps. Paris : Grasset, 2012.
Groysberg, B, Slind, M. Talk, Inc. Harvard Business Review Press, 2012.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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