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L'évaluation des performances et les théorèmes du marteau

L'évaluation des performances est à nouveau un sujet d'actualité depuis que la presse s'est emparée des pratiques d'IBM. Emoi, questions, odeur de scandale, «la barbarie de l'entreprise», pour reprendre le titre d'un ouvrage d'il y a quelques années, avait encore frappé. Les propos qui suivent ne concernent pas le cas d'IBM pour une seule bonne et suffisante raison : je ne connais pas IBM de l'intérieur, ni ses procédures ni leur histoire, ni ses politiques de personnel, ni l'ensemble des autres pratiques de gestion du personnel, encore moins la situation particulière des personnes qui sont en cause et justifient l'émoi médiatique. Il est vrai aussi que l'expérience nous a tous rendus prudents et habitués à une réalité souvent plus nuancée et complexe que ce qui nous en est dit.

Pour pouvoir parler avec un peu de raison de l'évaluation des performances dans les entreprises, il faut au moins convenir de quelques réalités de bon sens.

Premièrement l'évaluation des personnes existe toujours et ce, pas seulement dans l'entreprise. On ne connaît pas, au moins dans nos cultures, de milieux, de groupes, de sociétés qui n'aient développé naturellement, leur propre mode d'évaluation. Les cours de récréation sont de ce point de vue de bons terrains d'observation. L'évaluation y est permanente, souvent basée sur des critères d'apparence physique ou d'habillement. Que dire des diverses associations, et même des familles. Dans toute société, on évalue les personnes, on les classe, on les situe les unes par rapport aux autres. Avant d'être une prérogative de l'autorité, c'est un processus social normal, même s'il n'est pas toujours agréable… Dans les entreprises mêmes, on n'a jamais cessé d'évaluer et de mesurer. Certes les méthodes ont changé mais l'évaluation a toujours existé, en cherchant à donner quelque «objectivité» à une évaluation toujours présente. Quant à ces méthodes dites «américaines», un ouvrage récent (1) rappelle que depuis de très nombreuses années, les entreprises en France, comme ailleurs, qu'elles soient françaises ou américaines, ont adopté des systèmes d'évaluation des performances incluant une notation, un entretien, etc. Il y a donc toujours évaluation, même informelle ; quant aux plus formelles, elles ne datent pas d'hier.

Deuxièmement, l'évaluation n'est pas chose facile. Tout le monde sait que des paquets de copies de mathématiques de collège peuvent obtenir des notations très différentes d'un évaluateur à l'autre alors qu'en est-il de l'évaluation des performances dans une entreprise quand le travail de chacun est très socialisé, dépendant fortement des conditions, de l'environnement mais aussi des autres. Dans un article déjà ancien (2) on trouvait un recensement de toutes les difficultés depuis celles de la mesure du résultat jusqu'aux biais inhérents à l'entretien.

Cette difficulté est renforcée par le fait que personne n'aime être évalué. Qu'y a-t-il de plus sensible que de se faire évaluer ? On aime avoir de bonnes évaluations mais pas être évalué. Ce processus renvoie d'ailleurs à une histoire personnelle, au stress de l'école ou d'un club de sport quand il s'agissait de sans cesse prouver ce dont on était capable. Qui n'a pas rêvé à cette époque de devenir enfin l'adulte qui n'aurait plus à subir tout cela ?
Rappelons nous aussi quelques décennies de sciences de l'éducation où on a au moins réussi à générer tous les doutes possibles sur la notion même d'évaluation. Ainsi on se trouve dans la situation bizarre de deux revendications peu compatibles apparemment, le besoin de reconnaissance mais le déni d'évaluation.

Troisièmement, l'évaluation est une pratique nécessaire dans une organisation. En effet, qui pourrait imaginer travailler dans une organisation sans recevoir un feed-back sur ce qu'il fait. C'est un besoin de pouvoir se situer, de savoir ce que l'on fait, pourquoi et dans quel but. Si, en plus, on estime que les personnes peuvent se développer dans leur activité professionnelle, comment pourraient-elles le faire sans évaluation ? Les organisations sont d'ailleurs si complexes, floues et évolutives que le besoin de se situer n'en est que renforcé.

Une fois ces points de bon sens admis, il reste à chacun, dans un domaine difficile, à trouver l'outil le moins inefficace possible. Il n'existe d'ailleurs pas de solution miracle comme le croyait ce responsable des ressources humaines qui avait reconstruit la combinaison de tous les outils de ses confrères pour s'approcher de l'outil idéal... La seule aide la plus concrète, c'est d'admettre que tout système d'évaluation n'est qu'un outil auquel s'appliquent les deux théorèmes du marteau.

Premier théorème du marteau : quand on se tape sur les doigts avec un marteau, ce n'est pas la faute du marteau. Il ne faut pas confondre l'outil et la façon de s'en servir. Avec tout outil on peut faire le meilleur ou le pire mais cela dépend de son utilisateur. Il est évident qu'avec une problématique aussi sensible que l'évaluation, quelque outil que ce soit peut être perverti, mais ne jetons pas le bébé avec l'eau du bain.
Dans une entreprise, un responsable pervertissait l'inoffensive technique des points forts et points faibles. Il listait quelques points forts insipides avant de faire pression sur l'évalué pour qu'il avoue lui-même les points faibles qu'il ne manquerait pas de réutiliser le moment venu. Combien de personnes évaluées annuellement n'ont-elles pas eu l'impression que les résultats de la dernière quinzaine comptaient plus que ceux d'il y a onze mois ? Ils s'y étaient d'ailleurs assez bien préparés.
Quant aux fameux quotas, ils sont sans doute un peu forts mais qu'est-ce qui se passe quand ils sont absents ? En général on aboutit à un classement encore plus dur, binaire : les agents ont soit 19/20, soit 20/20. C'est le cas parfois dans le secteur public : avoir 20 signifie que vous êtes bon, et avoir 19 …
L'entretien lui-même peut donner lieu à toutes les dérives. Elles sont principalement de deux ordres pas exclusifs l'un de l'autre. Tout d'abord c'est la manipulation, le souci de pervertir la procédure, d'utiliser l'évaluation pour d'autres fins que la seule évaluation. La « judiciarisation » croissante des rapports de travail devrait sans doute voir se renforcer cette tendance. Ensuite, il y a aussi, et surtout, le problème de la compétence. Cela me paraît être la principale difficulté rencontrée par les entreprises, le manque de compétences de leur encadrement pour participer valablement à ces procédures. Ce ne sont pas les formations rapides à quelques trucs de communication qui peuvent former les cadres. L'expérience quotidienne des entreprises me fait dire que l'écoute, le sens de l'autre et la sensibilité aux comportements ne sont pas la caractéristique dominante des cadres et les formations internes ne me paraissent pas non plus leur accorder une très grande attention.
Une autre piste pour mieux choisir ses outils au «bricomarket» du management, c'est de vérifier qu'un système d'évaluation sert bien à renforcer des valeurs qui sont réelles et pas imaginaires. Comment parler d'évaluation sans référence aux valeurs ? Celles qui sont à renforcer, ce sont des valeurs existantes qui s'avèrent pertinentes face aux problèmes rencontrés par l'entreprise. Hier encore une grande entreprise rénovait ses politiques du personnel en appuyant ses nouveaux outils sur des valeurs imaginées par un nouveau président…

S'il est impossible de trouver un outil idéal sur un sujet aussi sensible que l'évaluation, il est au moins nécessaire de toujours se rappeler qu'il n'est aucun outil manipulateur mais seulement des personnes manipulatrices. Certes cela produit moins de littérature de dénonciation sur le management et ses outils mais au moins, cela conduit à s'attaquer aux vrais problèmes, ceux des compétences des personnes à travailler collectivement. Et là, il reste beaucoup de travail à faire !

Deuxième théorème du marteau : quand on a un marteau, tout problème a tendance à devenir un clou. C'est une tendance fréquente en management à vouloir faire faire aux outils bien plus qu'ils ne peuvent. Cette tendance rencontre nos besoins éternels de simplification : regardez le management interculturel. C'est devenu une telle vogue que tout problème rencontré dans une entreprise internationale semble découler inéluctablement des différences de culture.
L'évaluation des performances n'échappe pas à cette tendance. La démarche se résume souvent à un entretien auquel on veut confier trop d'objectifs : il doit servir à évaluer des performances, détecter des potentiels, suggérer des évolutions, susciter des propositions, préparer des orientations ; bien entendu il faut qu'il soit un moment de communication intense, préparée, délivrant du feed-back, de l'attention, une relation vraie. Comment s'étonner que certains cadres pensent sincèrement avoir terminé leurs tâches de gestion des personnes quand ils ont fini les entretiens annuels et qu'il est temps de revenir au travail normal !
En matière de gestion du personnel, le mieux est l'ennemi du bien. A vouloir confier trop de missions à cette délicate évaluation, on introduit beaucoup de confusion sur le sens et la portée de l'évaluation.

(1) Trepo, G. et al. L'appréciation des performances. Les Editions d'Organisation-Manpower, 2002.
(2) Thévenet, M. L'appréciation des performances. In Encyclopédie du Management, Vuibert, 1992.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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