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Les trois clés de la coopération

La grande crise, dont les historiens verront le démarrage en septembre 2008, n'en finit pas de produire de produire ses effets annoncés. Crise financière puis économique elle va se transformer en crise sociale voire politique. Rien dans l'actualité ne vient réellement contredire ces prévisions. Chacun s'interroge alors sur les raisons profondes de tels errements et les remises en cause du système avec un grand « s » réapparaissent. Oubliant alors que le marteau n'est jamais fautif quand on se tape sur les doigts, on a vite fait de réduire la complexité de la situation à une seule cause fondamentale, source de tous les maux.
Dans le cas présent, la recherche des intérêts individuels, l'appât du gain, l'égoïsme constitueraient cette cause-source. Comme si nos sociétés s'étaient transformées en une jungle qui a causé leur perte. Et chacun de se retrouver dans l'individualisme ambiant, d'attribuer les errements de notre système économique à un libéralisme qui n'est plus synonyme de liberté mais plutôt de défense d'intérêts personnels sans considération des autres. On ne peut qu'être d'accord avec les constats qui conduisent à cette conclusion : le problème est de savoir si l'on peut réduire la réalité à cette vision des choses.
Si un modèle est mauvais, son contraire est généralement perçu comme idéal. L'homme est oublieux de son histoire et n'a aucune vergogne à encenser ce qu'il a vilipendé la veille et réciproquement. Dans une bonne approche manichéenne, on idéalise le modèle contraire : dans les organisations, l'antithèse du modèle de l'individualisme pervers, c'est la coopération. Elle est la deuxième possibilité de l'alternative, les politiques devraient la mettre en oeuvre et la renforcer, il faudrait enfin la laisser s'épanouir pour le bonheur de tous.
La question de la coopération peut-elle se réduire à cette vision trop simple. La question est-elle de choisir entre un individualisme néfaste et une coopération vertueuse et efficace ? Les questions de fonctionnement des organisations et de management ne méritent-elles pas mieux ? C'est ce que l'on peut essayer de développer dans une approche de la coopération qui éclairera peut-être cette question de fond du management.

On a besoin de coopération

La coopération n'est pas un choix ou une décision stratégique pour une organisation, elle est une nécessité. Trois illustrations au moins peuvent en être données.

Premièrement, la plupart des institutions ont subi une forte pression pour plus de certification, d'accréditation ou de normalisations en tout genre : il est impératif d'envoyer un signal de garantie aux clients ou autres parties prenantes. Les organisations ont beaucoup investi dans des systèmes de plus en plus coûteux de manière à intégrer plus efficacement l'information de gestion au bénéfice de la qualité des décisions à prendre. Mais les institutions se rendent compte également que ces systèmes étaient nécessaires mais pas suffisants. Leur efficacité dépend surtout de la manière dont ils ont été paramétrés, puis utilisés : leur succès requiert donc beaucoup de coopération. Quand on obtient en temps réel des informations précises, sur la situation financière des succursales, ce n'est pas tant le potentiel de diagnostic et d'anticipation qui est amélioré que la coopération possible entre le siège et la succursale pour autant qu'ils sachent ensemble faire de ces résultats un instrument d'amélioration.
Deuxièmement, on a vu se multiplier ces vingt dernières années des structures en business-units ou autres formes d'entités dotées d'objectifs dédiés et de l'autonomie dans l'utilisation des moyens pour les atteindre. Ces BU résultent généralement d'une analyse stratégique sérieuse distinguant dans l'entreprise des domaines stratégiques différents. Cette autonomisation permettait d'être plus proche du terrain, de rassembler les acteurs et les forces autour d'objectifs communs. Rapidement, on s'est aperçu que malgré la bonne définition de domaines stratégiques différents, ces organisations pouvaient générer une forte compétition entre les BU. Il était sain d'avoir une compétition entre elles au moment des décisions d'investissements afin que les projets soient clairs et bien montés ; il était moins utile de les voir se battre entre elles plutôt que contre les concurrents extérieurs. On en vint bien vite à s'assurer que les BU, au sein d'un même groupe, retrouvaient des lieux de coopération autour des systèmes d'information, de la gestion des ressources humaines ou de la politique de communication.
Troisièmement, les travaux sur les risques psychosociaux nous ont montré que le sentiment d'isolement dans le travail était source de stress. On a beaucoup reproché à certaines formes d'organisation du travail d'isoler et de fragiliser les personnes sous couvert de leur donner de l'autonomie. Il n'échappe à personne que ce ne sont pas les techniques de management qui génèrent stress et souffrance : les mêmes techniques pratiquées dans un autre environnement relationnel produisent des résultats totalement différents. C'est bien le contexte relationnel qui importe. Si tout le monde est à la recherche de proximité aujourd'hui, que ce soit pour les managers ou même les responsables de ressources humaines de terrain, c'est bien pour réinjecter de la coopération et de la relation dont nos organisations, comme le reste de notre société, manquent cruellement.

Mais la coopération est déjà là

La coopération n'est pas le paradis perdu ou l'âge d'or qu'il s'agirait de retrouver, la nouvelle idéologie à imposer : la coopération est déjà présente dans nos modes de fonctionnement, dans les entreprises comme ailleurs.
L'intérêt actuel pour les risques psychosociaux pourrait laisser croire que le travail n'est qu'un domaine individuel. Certes, les contrats de travail sont établis avec des personnes, les individus qui sont rémunérés à la fin du mois. Mais peut-on réduire le travail à un vecteur personnel aux multiples dimensions. Le travail ne serait-il qu'une qualification, un numéro de matricule, une rémunération, un niveau de stress et de souffrance. La réalité de tout travail est d'être coopération, travail «avec». Dans quelque métier que ce soit, on est toujours en amont et en aval de quelqu'un, on travaille toujours grâce aux promesses honorées par d'autres à leur poste. La réalité du travail, les sociologues l'ont montré1 , est toujours faite de ces multiples ajustements interpersonnels, même s'ils ne sont pas reconnus par l'organisation. C'est justement l'argument le plus pertinemment opposé aux tayloriens : le meilleur système du monde conçu par les ingénieurs, sociaux ou non, ne parvient jamais à éradiquer cette créativité sans limite des opérateurs à collaborer, coopérer, s'ajuster ensemble. D'aucuns reconnaîtront que c'est souvent ces coopérations non prescrites qui permettent aux systèmes de fonctionner, surtout en situation critique.

La présence de la coopération ne s'explique pas seulement par la bonne volonté des uns ou les politiques vertueuses des autres. Norbert Alter nous montre que la coopération est inscrite dans l'anthropologie tout autant qu'un individualisme égoïste, ignorant et méprisant des autres. Il est difficile de dire jusqu'à quel point la société corrompt les personnes, mais force est de constater que l'homme paraît aussi fondamentalement bon que mauvais, aux différences individuelles près évidemment. On ne saurait faire la liste de tous les comportements égoïstes dans l'entreprise, de l'appât du gain sans vergogne à la recherche infatigable du pouvoir, de l'oubli de la réalité quand le pouvoir éblouit, à la mesquinerie et au mensonge pour défendre ses petits intérêts. Cependant on a tous connu de forts moments de solidarité quand les situations sont difficiles, des coups de main désintéressés quand on s'y attendait le moins, des actes de courage quasi héroïques des uns alors que la crise inhibait les autres. A trop vouloir stigmatiser l'individualisme et la recherche de l'intérêt personnel on en oublierait les multiples coopérations présentes aussi dans nos organisations.
La coopération existe donc naturellement au travail et elle n'est d'ailleurs pas toujours bienvenue. Les effets de groupe, quand des équipes s'entendent trop bien, nuisent parfois à l'efficacité générale. L'entreprise est aussi un lieu de clans, de gangs, de bandes d'individus aux intérêts communs qui coopèrent extrêmement bien mais pas pour le bien de l'entreprise. La notion de réseau est très populaire est valorisante de nos jours et certaines de leurs formes permettent aussi, dans les institutions, de comprendre des décisions que la seule rationalité technique ou économique ne permet pas d'expliquer.

La coopération comme terrain d'action.

Il faut de la coopération, elle existe déjà, mais il s'agit aussi, pour chacun, de la développer de manière efficace. Trois idées peuvent nous guider dans cette voie.
Premièrement, il ne faut jamais oublier que l'expérience du travail est essentiellement relationnelle. La journée de travail vaut ou non le réveil matin pour autant qu'elle procure des expériences relationnelles intéressantes et valorisantes. Ce sont souvent les coopérations ratées qui empêchent de dormir et rendent la vie au travail impossible. Il s'agit donc de faire en sorte que le management s'attache à apporter ce plaisir supplémentaire qui réside dans de bonnes coopérations. Son besoin n'apparaît pas dans les enquêtes de satisfaction car on ne peut demander que ce que l'on connaît déjà : tout le monde n'a pas eu la chance de goûter à des relations interpersonnelles et à des coopérations valorisantes.
Deuxièmement, une relation et une coopération de qualité ne résultent pas forcément d'une bonne formation managériale ou d'une auto-persuasion vertueuse. Il faut aussi décider de coopérer efficacement. La coopération peut être naturelle dans les situations de crise par exemple, elle réclame le plus souvent de l'effort, un intérêt pour le partage et la relation, une exposition personnelle également au regard de l'autre que l'on redoute parfois.
Enfin, pour être efficace, la coopération n'est jamais une fin en soi, c'est un moyen. A trop s'enfermer dans la relation entre des personnes, la coopération peut conduire à des impasses, celle du scénario transactionnel qui fonctionne tellement bien qu'il enferme les acteurs pris au piège de leur relation. Les relations peuvent être inhibitrices, destructrices. La coopération n'est pas une fin en soi. Dans une institution c'est l'atteinte des objectifs, le développement, la survie pérenne qui comptent. La coopération n'a de sens comme référence managériale que si elle conserve toujours cette perspective de la réussite collective. Dans toute relation à deux il existe toujours un tiers : en matière de management ce sont les buts de l'institution.

1 Alter, N. Donner et prendre : la coopération en entreprise. Editions La Découverte, 2009.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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