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Les RH, leaders ou suiveurs ?

Depuis au moins trente ans, les professionnels des Ressources Humaines s’interrogent sur leur rôle et leur place dans l’entreprise. Ils se rêvent stratèges, support, partenaire du business. Toutefois, au-delà de leur prétention légitime à faire reconnaître l’importance de leur fonction, celle-ci donne souvent l’impression d’être plus suiveuse que leader.

Les titulaires de la fonction RH essaient d’être de bons partenaires du business pour le soutenir à l’aider à être plus efficace. Ils sont  souvent tétanisés par les sociologues et les medias qui traquent les tendances et imposent leurs vérités changeantes sur la société qui nous entoure. Il s’agit alors de coller aux émois d’une supposée Génération Y, de donner un nouveau sens au travail, de lever le paradoxe de faire vivre au sein des entreprises de vagues valeurs sociétales tout en laissant chacun se construire ses propres valeurs personnelles en dehors de tout contexte institutionnel forcément dominateur. Les nouvelles tendances consisteraient à suivre les salariés, à s’ajuster à leurs différences et à leur diversité et à élaborer enfin des pratiques de RH spécifiques à chacun pour rejoindre et satisfaire ses besoins profonds.

On pourrait imaginer une fonction RH plus leader. Qu’entendons-nous par là ? Mettre en œuvre par exemple des pratiques et politiques visant à développer les personnes plutôt qu’à les satisfaire, anticiper les besoins du business plutôt que de les suivre, prendre les initiatives nécessaires pour faire du travail un lieu d’intégration sociale plutôt que de ne chercher qu’à satisfaire aux contraintes à court terme des agences de  notation sociale, en exhibant les actions de court terme menées sur les thèmes médiatiques du moment. 

Etre suiveur correspond donc bien à un problème RH du moment. Les pressions sont fortes d’un côté pour tenir compte, s’ajuster, suivre alors que la fonction RH et ses responsables pourraient être des défricheurs, des leaders, des acteurs de nouvelles manières de travailler ensemble. C’est, avec quelques illustrations actuelles, le sens de cet article. 

Des RH suiveurs ?

Dans un récent ouvrage1 Lynda Gratton explore le changement profond subi actuellement par le travail dans nos économies. Il existerait selon l’auteur des forces dans l’environnement qui poussent à un changement radical dans le travail. Parmi les cinq forces dégagées, elle pointe les évolutions profondes de nos sociétés, pas toujours prises en compte parce que leurs effets sont lents à se faire sentir. Cela concerne par exemple la diversité croissante des formes et périmètres de ce que l’on appelait « familles », le changement de rôle et de position des femmes mais également des hommes, l’évolution vers des loisirs plus interactifs et moins passifs que la télévision des dernières décennies, le sentiment d’un bonheur déclinant au sein de classes moyennes de plus en plus insécurisées et, last but not least, une méfiance croissante vis-à-vis des institutions et, parmi elles, des entreprises.

Il existe selon l’auteur des évolutions de la société qui ne bénéficient pas du tout aux entreprises et prennent en défaut les modes de gestion traditionnelle des ressources humaines. Elle souligne par exemple la tendance à fragmenter de plus en plus l’utilisation de son temps. Plutôt que de faire une séparation nette entre le travail et le hors-travail, beaucoup de salariés interrompent leur travail pour un coup de fil personnel ou la réponse à un texto, comme ils répondraient à un collègue durant le week-end, ou consulteraient leur smartphone sur la plage ou en plein dîner avec leur partenaire... La séparation entre le travail et le hors-travail avait au moins l’avantage de la simplicité. Elle donnait quelque pertinence à la notion de temps qui a longtemps constitué la principale caractéristique du travail. Que signifie encore le temps de travail dans beaucoup de situations aujourd’hui où les activités sont mélangées et quand les jeunes générations témoignent d’une extraordinaire capacité au multitasking.

L’auteur souligne ensuite l’isolement et la solitude croissante dans nos sociétés : il suffit de voir les modes de vie à Paris ou à Londres pour s’en convaincre. Alors que le travail est surtout une activité collective, beaucoup de personnes expérimentent surtout la solitude, même si c’est derrière un écran ou même si l’on est actif sur son réseau social. Enfin, la société serait une société d’exclusion alors que jusque là le travail était un moyen d’intégration sociale. Aujourd’hui, il s’agit d’être in sous peine d’être out. Alors que l’entreprise valorisait les équipes, l’implication et la loyauté dans l’institution, les nouveaux talents pensent aujourd’hui en termes de personal branding avec le souci de figurer parmi les insiders qui seuls survivent et se développent. Avec le développement des questions de risques psychosociaux, on peut d’ailleurs se demander si les débats et évolutions jurisprudentiels actuelles ne vont pas conduire à de plus en plus d’exclusion : les entreprises chercheront dès le recrutement à écarter les personnes à la fragilité personnelle supposée, pour ne pas prendre elles-mêmes de risques … psychosociaux. 

Pour Lynda Gratton, ces évolutions doivent inévitablement conduire dans un premier temps les nouveaux salariés à s’ajuster et, dans un deuxième temps, les entreprises qui doivent les attirer et les faire travailler efficacement. Aux futurs salariés, l’auteur conseille de préférer un portefeuille de quelques compétences réellement maîtrisées plutôt qu’un profil de généraliste superficiel. A l’entreprise, elle leur conseille de préférer le vaste réseau social sans frontières. Elle leur suggère enfin d’investir moins dans leur entreprise que dans un projet personnel construit, profond et structurant de la totalité de leur existence.

A un autre niveau les entreprises et les politiques de ressources humaines devraient aussi s’ajuster à ces évolutions. C’est d’ailleurs ce qu’elles essaient de faire en courant après les attentes supposées de la Génération Y. Le développement des colloques, réunions internes et groupes de travail sur ce sujet est impressionnant. Non seulement on peut s’interroger sur la consistance de cette notion et l’existence même de cette supposée génération mais, plus encore, on se demande pourquoi les entreprises devraient s’adapter à leurs attentes supposées. Entre une veille nécessaire des évolutions de la société et la course après les ajustements à ces caractéristiques générationnelles, il y a un pas franchi trop rapidement. En voulant trop individualiser les politiques de personnel comme le suggèrent certains ouvrages qui étendent à l’infini le nombre de variables individuelles à prendre en compte pour ajuster des pratiques RH. On peut alors se demander si le principal enjeu, plutôt que de s’ajuster, n’est pas de redonner de la force à l’institution, à la vie institutionnelle à la « collaboration » au sens étymologiquement le plus fort du terme. En un mot on peut se demander si l’enjeu n’est pas pour les institutions et les politiques RH de s’affirmer plutôt que de se diluer.

Des RH leaders ?

Plutôt que de courir derrière les tendances et les évolutions, le premier objectif des politiques RH ne serait-il pas être d’intégrer plus et mieux, de renforcer les institutions, le corps social, l’intelligence et la performance collectives ? Les spécialistes des RH et du management le savent, pourquoi ne le disent-ils pas plus haut et fort plutôt que de se laisser aller à la démagogie du suivi des tendances. Ils n’en seraient peut-être que plus rassurants. Le succès de deux notions, la cohérence et la coopération, illustrent les bases de ce que pourrait être ce nouveau leadership.

Les notions de cohérence d’alignement ont été largement diffusées et popularisées, sinon toujours bien comprises jusque dans leur application la plus concrète. Cependant il est difficile à des personnes de s’impliquer si elles ne comprennent pas ce qui se passe. Dans des temps troublés, il est encore plus nécessaire pour les salariés de comprendre ce que fait et ou va leur entreprise. Une étude réalisée durant les deux années de forte crise 2009-2010 nous montre que cette perception de la cohérence des politiques de l’entreprise est encore plus importante que l’appréciation que l’on porte sur sa propre situation professionnelle2.

Dans les situations de changement également, on sait que ce sont moins les actions qui comptent qu’une forte cohérence entre des systèmes et des valeurs et/ou stratégies qu’elles sont censées renforcer d’une part, des systèmes et des pratiques managériales concrètes d’autre part.

Cette cohérence répond à un besoin de base, celui de savoir exactement qui on est, où on va et dans quel contexte on évolue. Même si les questions de sécurité paraissent parfois triviales et peu importantes aux chantres du management post-moderne, cela demeure pourtant un besoin de base qui resurgit à tout soubresaut de la crise. C’est bien sur ce terrain là que devraient œuvrer les directions des ressources humaines quand elles se fixent la proximité comme nouvel objectif.

Au même moment, les questions de coopération reviennent au premier plan, sans doute parce que chacun s’accorde à reconnaître que le travail n’existe pas mais qu’il y a toujours du « travail avec ». L’an dernier le prix du meilleur livre RH était attribué à Norbert Alter pour son ouvrage sur la coopération et la Harvard Business Review consacrait son dossier spécial de l’été 2011 à la même question. Il est évident pour toutes les organisations aujourd’hui qu’il ne suffit pas de mettre en place des systèmes d’information et des process techniquement parfaits pour que les personnes collaborent efficacement. Les spécialistes de ressources humaines savent tout autant qu’il ne suffit pas de créer des équipes avec les meilleurs talents aux compétences scrupuleusement décrites et attestées par les spécialistes en phraséologie des compétences, pour qu’elles soient automatiquement efficaces. 

Les fonctions RH doivent d’autant plus être leaders que leur objectif n°1 aujourd’hui, et pour les années difficiles qui viennent, sera de contribuer à plus de productivité et d’efficacité dans les entreprises. Pour ce faire, il ne leur suffira pas d’attendre les talents-sauveurs, il faudra surtout qu’elles assurent auprès des nouveaux salariés une véritable formation à toujours plus de cohérence et de coopération. En ce sens elles ne répondront pas à leurs besoins exprimés mais certainement aux besoins que seule l’efficacité des entreprises leur permettra de satisfaire.

1 Gratton, L. The Shift
Jaidi, Y, Thévenet, M. Article à paraître dans l’International Journal of Human Resource Management.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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