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Les petites communautés de managers ou la théorie du boa

Les petites communautés de managers se multiplient aujourd’hui même si elles prennent des formes très diverses dans les entreprises ou les institutions. La notion ne recouvre pas seulement les traditionnelles conventions au niveau d’une division ou d’une usine. Ce sont aussi des groupes de formation ou de projet, des ateliers de managers, des communautés reliées sur des réseaux sociaux internes, des groupes de co-développement, etc. Ces innovations interviennent au moment où la question du management se pose à toutes les organisations qui en mesurent l’importance capitale même si les volontaires pour s’occuper des personnes sont de moins en moins nombreux.

Associer la notion de collectif à celle de manager relève du paradoxe. La fonction est généralement abordée de manière très individuelle comme une relation personnelle du manager avec ses collaborateurs ou avec son patron. Le leader inspirateur qui n’a besoin de personne en Harley-Davidson en est la figure emblématique. 

Dans une société où les pratiques sociales invitent à développer toutes les formes de relations choisies au sein de réseaux, de clubs et de lieux d’affinité, on peut se demander si les entreprises doivent laisser faire l’auto-organisation de nouveaux réseaux sociaux internes spontanée ou si elles ne doivent pas initier et/ou contrôler un phénomène qui peut leur échapper ou qui pourrait leur être utile. Il est donc nécessaire d’examiner, avec un peu de recul, les différentes raisons qui expliquent le développement de ces pratiques de communautés de managers avant de se poser quelques questions sur leur émergence.

Quatre besoins 

Le besoin d’appartenance. La psychologie managériale s’est depuis longtemps intéressée à la question des rapports « inter-groupes », de plus en plus pertinente dans des organisations en équipes ou en projets. Le problème posé est celui du confit de loyauté pour les managers entre l’équipe qu’ils dirigent et l’institution que l’équipe est censée servir. Un moyen proposé pour compenser une adhésion à l’équipe au détriment de l’adhésion aux objectifs de l’entreprise est justement de créer des groupes (communautés, dirait-on aujourd’hui) de managers. Comme le manager est toujours la personne de milieu, coincée entre son patron et ses collaborateurs, son appartenance à des groupes de managers lui permet de contrebalancer une loyauté assez naturelle vis-à-vis de l’équipe dirigée. Les groupes de managers satisfont donc à un besoin d’appartenance, celui de se retrouver entre pairs avec les mêmes problèmes, expériences ou espérances à partager.

Ce besoin d’appartenance est d’autant plus fort que les managers ressentent peut-être moins de proximité avec leurs patrons alors que l’aplatissement des structures les en a souvent éloignés géographiquement, culturellement et conceptuellement. La conception napoléonienne de managers-grognards que les décideurs doivent simplement cajoler le soir autour du feu de camp pour qu’ils repartent marcher le lendemain sur la Volga gelée, n’est sans doute plus de mise. 

Le besoin organisationnel. Le développement des petites communautés de managers se situe dans le contexte de profondes évolutions des structures organisationnelles ces trois dernières décennies. Le mouvement le plus important est celui de la « transversalisation » qui a complété plutôt qu’elle ne s’est substituée à la verticalité traditionnelle. Dans des structures verticales, la transversalité n’a pas lieu d’être et, pour faire simple, chacun a un chef et éventuellement des collaborateurs. Le problème est alors celui de bien collaborer avec l’un et les autres : les formations en management donnent alors beaucoup d’importance à la qualité de ces relations verticales avec des outils pertinents.  

Les structures matricielles, quels que soient le nombre de dimensions de la matrice et sa déclinaison, en sont un bon exemple. Elles obligent chaque manager à interagir horizontalement avec des personnes de même niveau hiérarchique et de sortir ainsi de relations où le statut et le grade étaient premiers. Dans des structures « multidivisionnelles », en business-units par exemple, les managers ne doivent pas seulement développer une saine compétition entre responsables d’entités assez autonomes, ils doivent aussi assurer un minimum de coopération pour que l’émulation ne soit jamais au détriment de l’objectif global de l’entreprise. Les communautés de managers peuvent ainsi être l’expression de lieux d’apprentissage de relations horizontales trop peu explorées encore par les approches traditionnels du management. 

Le besoin de partage. Celui-ci pourrait s’appeler échange, benchmark ou co-développement. L’exercice de la fonction managériale est aujourd’hui complexe comme en témoignent entre autres l’importance des enjeux pour les organisations dans une situation économique et sociale globalement dégradée, la complexité des structures et des modes de fonctionnement et la faible reconnaissance par la société de ce qui se vit dans les entreprises et les organisations. Dans une grande entreprise de services, nous avons mis en place des ateliers du management. Ils rassemblaient les managers pour un échange sur leurs problèmes, leurs solutions, mais aussi leurs interrogations et questions sur la mission de manager. Il est rapidement devenu évident que leurs problèmes n’étaient pas forcément ceux qu’imaginait la direction. Cette dernière était centrée sur la difficile mise en œuvre des politiques sociales alors que les premiers étaient avant tout préoccupés par la nécessité de faire travailler les personnes pour atteindre tout simplement les objectifs de l’équipe. Des fractures improbables sont apparues entre des managers très proactifs pour transformer la gestion des ressources humaines mais pas très impliqués, alors que les plus engagés s’avéraient moins positifs pour transformer l’entreprise. Les ateliers leur ont au moins donné l’occasion de prendre du recul par rapport à leur mission, d’envisager d’autres réactions possibles et de dialoguer avec leurs collègues.

Le besoin émotionnel. Stress, souffrance et risques psychosociaux témoignent de l’importance prise par la dimension émotionnelle de l’expérience de travail. Les managers n’échappent pas à ces difficultés, non seulement parce qu’ils appartiennent aussi à a société contemporaine à forte susceptibilité mais encore parce que leur fonction les met aux premières loges. Ils sont en première ligne pour vivre et recevoir le mal-être des autres au travail. Pire que cela, on leur en impute souvent la responsabilité même si les donneurs de leçons atténuent lâchement le propos en parlant de la responsabilité du … management : les managers concernés ne s’y trompent pas et beaucoup ont du mal à vivre cette suspicion et cette remise en cause personnelle.

Il n’est donc pas inconvenant d’imaginer que les managers aient aussi besoin de lieux où parler, où recevoir une écoute bienveillante, où se ressourcer afin d’affronter les difficultés incontournables de leur mission. Dans de nombreuses institutions, on a su instituer des groupes de parole quand les personnes vivaient des situations difficiles et fortement dérangeantes : les managers ne sont pas les derniers à ressentir ce besoin même s’ils n’osent pas toujours le reconnaître.

 

Le développement de ces lieux de rencontres pour managers, quelle qu’en soit la forme, peut inspirer au moins trois commentaires. Le premier est d’ordre pratique. Il serait impossible de faire la liste exhaustive des questions pratiques posées par la mise en œuvre de petites communautés de managers. Faut-il les créer de toute pièce ou plutôt exploiter des communautés existantes comme les groupes de formation, les managers travaillant sur le même lieu, les personnes de la même profession ? Comment et jusqu’où faut-il les organiser et les piloter ? Dans une entreprise, le DRH soutient que cela ne doit surtout pas être organisé par les RH ou la communication mais seulement, de manière lointaine, par la direction générale. Ces communautés ne peuvent-elles être que virtuelles ou que présentielles et quelle est la bonne proportion entre les deux modes de rencontre ? Comment ne pas devenir soumis aux outils de communication pour toujours s’interroger sur l’objectif avant de vouloir être technologiquement « tendance » ?

Le second est d’ordre managérial. On ne peut qu’aborder avec sympathie de petites communautés de managers qui semblent tellement dans l’air du temps à l’époque des réseaux sociaux et des logiques de relations choisies. Si un problème majeur des organisations actuelles est la coupure entre des managers d’en-haut et ceux d’en-bas - les premiers étant des décideurs et les seconds des exécutants et/ou assistants sociaux - il ne faudrait pas que ces petites communautés de managers renforcent encore les dirigeants dans leur désintérêt pour les managers, en se frottant les mains d’avoir inventé des lieux et des pratiques qui les exonère de s’en occuper et de les manager en toute exemplarité.. 

Le troisième est d’ordre conceptuel. De tout temps les organisations ont ressemblé à ce boa qui digère progressivement le gros rat. Cela prend du temps, déforme temporairement le corps du reptile mais la digestion s’opère toujours. Le gros rongeur qui est à avaler aujourd’hui, ce sont les nouveaux modes de relation, de communication et de collaboration, avec des outils en réseau qui remettent en cause fondamentalement des approches verticales et centralisées du fonctionnement de l’institution. Ces nouveaux modes de communication vont être digérés par les institutions sans que personne n’en connaisse encore les formes achevées. Il s’est produit la même chose avec le micro-ordinateur ou internet même si les experts d’alors disaient que les vieilles institutions n’y parviendraient jamais. Les petites communautés de managers sont certainement, sans que ce soit toujours volontaire, un lieu de digestion par l’entreprise de ces nouveaux modes de relation et de collaboration, dans le cadre d’interactions choisies, mais ici avec un certain degré d’organisation ou de pilotage qui reste à expérimenter. Avant que des ingénieurs sociaux ne viennent définir péremptoirement et définitivement ce que l’on a le droit d’appeler une petite communauté de managers, avant que ne se créent les processus de certification en la matière et l’institut international de la PCM, nos institutions feraient bien de développer le maximum d’initiatives en la matière en ne prenant jamais le moyen pour la fin, c’est-à-dire en n’oubliant jamais les quatre besoins que ces outils sont censés contribuer à satisfaire.  

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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