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Les personnes en voie de développement

Le développement personnel a progressivement acquis le statut de discipline d'hygiène. Dans notre société il est aussi important de développer sa personnalité que de soigner son corps, utiliser sa mémoire ou exercer son intelligence. Le management n'échappe pas à ce besoin de développement personnel, comme le montrent les programmes de formation ou les comptes-rendus d'entretiens d'orientation professionnelle qui conseillent ce travail aux salariés. Il y a là une coïncidence entre les attentes de l'individu qui espère développer sa personnalité en en faisant souvent un des aspects les plus importants de l'expérience professionnelle (1) et les soucis de l'entreprise qui exige des personnes un investissement personnel allant au-delà de leurs seuls compétences techniques.
Mais jusque là, le développement de la personnalité était un objet de formation, un devoir de l'entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs. Elle utilisait les formateurs, les experts et les coachs, en un mot les spécialistes du développement des autres pour prendre en charge cette importante mission.

Le récent numéro spécial de la Harvard Business Review est entièrement consacré au développement personnel mais dans une configuration particulière puisqu'il s'agit du développement de soi. A chacun de se développer, voilà une extension intéressante du domaine de la responsabilité personnelle et l'on imagine que quelque norme ou autre certification pourrait bientôt venir vérifier que chacun accomplit son devoir en la matière. Pourquoi ne pas étendre la responsabilité sociale de l'entreprise jusqu'à inciter, inviter, convaincre – voire plus – les personnes à se développer personnellement. Car ce n'est plus aux entreprises de développer leurs collaborateurs mais à chacun de le faire pour lui-même. Il serait peu pertinent de voir dans la sortie de ce numéro spécial la conséquence indirecte du récent pamphlet de Roger-Paul Droit (2) sur les gourous en tout genre, nouveaux médecins de Molière, qui profitent de la crédulité et des besoins irraisonnés de développement personnel.
Tout au long de ce numéro spécial sont proposées des techniques permettant à chacun de construire son propre développement personnel et de l'améliorer. Par exemple on aide le manager à repérer le symptôme de l'ATD (Attention Deficit Trait) quand il se distrait, devient impatient et incapable de maintenir une bonne gestion de son temps et de ses priorités. Le manager se voit alors suggérer de mieux s'organiser, de trier ses affaires, de ralentir. Il est temps pour lui de faire plus attention à son sommeil, à son régime alimentaire, de faire un peu d'exercice. On lui donne des techniques simples pour l'aider à déconnecter, à prendre l'air (3). Dans un autre article on suggère aux managers de faire le récit de leur existence et de leur carrière pour repérer la trame dramatique dans laquelle ils se situent, leur révélant ainsi certaines de leurs grilles de compréhension de ce qui leur arrive. Un autre article apprend au lecteur à savoir jouer de ses forces plutôt que de s'épuiser à vouloir éliminer ses défauts ou faiblesses. Enfin, un article revient sur l'éternelle question des priorités en requérant de chacun qu'il passe celles-ci en permanence au test de ses convictions pour vérifier qu'elles se trouvent toujours parfaitement alignées.
On ne peut que se réjouir de ces articles qui savent, comme c'est d'usage dans ce genre de publication, prendre la forme concrète qui donne envie d'essayer. Ils ont le mérite de revenir à quelques principes de bon sens finalement assez simples et présents depuis des siècles dans la plupart des traditions éducatives, voire dans l'éducation de «bon père de famille» : mais cela va toujours mieux en le redisant parce qu'en la matière, la répétition est nécessaire.
Toujours dans la veine du bon sens, le «do-it-yourself» en matière de développement personnel revient à reconnaître que le début des solutions en matière de vie au travail, réside toujours en soi-même. C'est en commençant à revoir ses priorités, en interrogeant ses émotions, en sachant repérer ce qui se passe en soi que l'on commence de trouver les bonnes réactions et les moyens d'action pertinents. Mieux encore, en prenant de la distance par rapport à tous les outils, techniques ou théories plus ou moins ésotériques, les articles de ce numéro font œuvre utile, ils préviennent le badaud de ne pas se laisser aller à n'importe quel charlatan venu.
On comprend également qu'à l'heure où les organisations réclament l'obéissance aveugle au respect des process certifiés dans 95% des situations et la créativité débridée pour faire face de manière autonome à l'imprévu dans 5% des cas, les entreprises ont besoin de managers équilibrés et bien dans leurs baskets. Elles attendent d'eux de l'autonomie pour faire leur travail sans rien avoir à demander et elles rencontrent apparemment en cela les désirs de la personne moderne qui ne tolérerait plus aucune forme d'autorité et de limite à l'expression de son individualité.

Mais cette injonction à assurer son propre développement personnel pose aussi quelques questions parce que les retours de balanciers comme celui du «do-it-yourself» sont toujours suspects. Il ne suffit pas de passer du développement personnel prédigéré à une version autogérée pour supprimer les inconvénients du premier. A laisser chacun seul devant son devoir de développement personnel, on oublie quelques dimensions importantes et de bon sens. On peut en souligner au moins trois.

Besoin d'autonomie et … d'aide. Si les enquêtes mettent bien en évidence le besoin d'autonomie, le souci d'être tranquille et de ne pas avoir à supporter une autorité, des ordres, et des contraintes dans sa manière de faire, les mêmes enquêtes (4) montrent aussi que la dimension qui suit, c'est le besoin d'aide. On veut qu'un manager nous laisse tranquille mais qu'il soit également là quand on en a besoin. Qui pourrait dire «non» à l'idée «managérialement» correcte de prendre en main son propre développement personnel ? On a déjà tellement demandé aux personnes, en profitant de leur besoin d'autonomie, qu'il serait rapide de voir dans cette nouvelle injonction une idée-miracle.
D'ailleurs, il faut remarquer que si le besoin d'être plus heureux est universel et permanent, le développement personnel ne correspond pas à un besoin immédiat et unique dans le travail. De manière très intéressante (5) une enquête nous montre que les salariés ont aussi des besoins en matière de management de proximité. Ils attendent principalement de l'exemplarité dans la manière dont ils se comportent, de l'équité quand ils traitent les problèmes humains dans une équipe. Ils voudraient également avoir des managers qui sachent «pousser les gens à faire». Le point commun à ces trois attentes est qu'elles concernent les relations et leur qualité. Certes les personnes seraient plus efficaces en ayant suivi dans leur coin tous ces parcours de développement personnel mais des managers engagés dans leur comportement et la manière dont ils gèrent leurs relations aux autres pourraient certainement aider à mieux vivre le quotidien du travail sans n'avoir à aller chercher qu'en soi les moyens de le faire.
Troisièmement, un livre soulignait récemment à propos des jeunes (6) leur difficulté, voire leur angoisse à ne plus savoir qui croire. La formulation est intéressante, elle ne concerne pas les idées et concepts à croire mais plutôt les personnes auxquelles il serait justifié d'apporter sa confiance. Il est possible que ce sentiment ne concerne pas seulement les jeunes et, pour ce qui est des salariés, il traverse complètement les générations. Certains diront qu'il suffirait à ces jeunes de pratiquer quelques outils de développement personnel pour s'en sortir. Le problème ne se situe-t-il pas plutôt dans la qualité exigeante des relations au travail et donc dans la responsabilité de chaque manager ?

Quelques idées de conclusion

Le développement personnel est vraiment nécessaire, comme l'exercice ou l'hygiène alimentaire. Mais il ne doit pas devenir une nouvelle injonction impérative, source d'une nouvelle pression sociale à devoir se débrouiller par soi-même pour être plus heureux comme si la cause de votre malheur ne pouvait être que vous-même. A exiger des personnes d'être autonomes, à leur renvoyer la responsabilité totale de leur bien-être on peut aussi tomber dans le piège et la facilité coupable de dénier toute responsabilité dans ce long cheminement. On connaît ce confort de l'individualisme ambiant qui exonère chacun, et parfois les managers, de l'effort de s'occuper des personnes dans les situations de travail.
Le développement personnel n'est pas une nouvelle exigence que chacun doit assumer dans son coin. Il s'opère aussi dans la relation et la vie collective. Ce qu'expriment les salariés sur leurs bons managers, c'est qu'ils assumaient cette relation qui s'avérait très structurante. Il ne faudrait pas que le «do-it-yourself» en matière de développement personnel cache l'incapacité du management à exercer sa fonction. A trop vouloir considérer l'individualisme comme une réalité, une fatalité, voire un idéal on en oublie que la personne se construit dans la relation et le rapport aux autres. Le conflit, tout comme la communion, sont constructeurs de la personnalité et de l'identité pour peu que l'on ne s'y enferme pas. Mais en matière d'enfermement, le rapport outillé et solitaire à son propre développement personnel est bigrement risqué.
Pour aider les personnes sur la voie du développement, les managers feraient sans doute mieux de s'investir dans l'exercice relationnel de leur mission plutôt que de les renvoyer à l'injonction culpabilisante de se débrouiller seuls.

____________________________

(1) Du moins cela apparaît dans des enquêtes que nous avons effectuées auprès de populations de cadres.
(2) Droit, RP. Votre vie sera parfaite – Gourous et charlatans. Paris: Odile Jacob, 2005.
(3) Edward M. Hallowell – Overloaded circuits : why smart people underperform – Harvard Business Review, January 2005.
(4) Enquête personnelle auprès de 1829 salariés de différents secteurs d'activité.
(5) Enquête personnelle auprès de 545 cadres
(6) Lescanne, G. 15/25 ans – « On ne sait plus qui croire… ». Paris : Cerf, 2004.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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