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Les organisations et la créativité

La créativité est de retour. Alors qu'elle avait disparu durant toutes ces années de restructurations, de mise en place de systèmes intégrés ou de réduction drastique des coûts elle est à nouveau à l'honneur en nourrissant de nouvelles interrogations sur l'innovation (1). On se croirait revenu dans les folles années 70 quand la dynamique de groupe et les Cent Fleurs de la psychologie humaniste prenaient d'assaut les programmes de formation des entreprises dans des approches douceâtres d'un management – déjà - moderne. Il faut dire que les impératifs de croissance sont redevenus prioritaires tout comme un certain essoufflement des effets de toutes les formes de standardisation et de normalisation.
Mais on n'aborde plus la nécessité de la créativité de manière aussi naïve qu'auparavant. Il ne s'agit plus seulement de faire trouver de géniales idées par des créatifs que l'on a toujours autant de mal à repérer et à rendre efficaces. La créativité est devenue une phase du processus d'innovation quand il ne s'agit plus seulement de trouver de bonnes idées mais surtout de les mettre en œuvre de manière efficiente. Il est donc évident que la créativité est aussi un phénomène collectif et qu'au quotidien elle se joue dans les entreprises sur la capacité d'être créatif ensemble pour trouver de nouveaux produits, de nouvelles approches, de nouvelles solutions et de nouveaux modes de travail en commun.
Un ouvrage récent vient nous apporter quelques pistes utiles à ce sujet. Il porte un titre paradoxal, La Sagesse des Foules (2). Alors que l'on ne voit souvent que la folie de foules moutonnières prêtes à laisser leurs débordements faire fi de toute raison ou de tout respect, l'ouvrage multiplie les exemples de situations collectives où le nombre a permis de trouver de bonnes solutions qu'un individu seul aurait eu du mal à découvrir. L'ouvrage relate en introduction le cas de ce jeu de kermesse où des individus tentent de deviner le poids d'un animal. Un jour quelqu'un s'avisa de recueillir les 750 tickets portant le poids imaginé par autant de joueurs. Il s'aperçut que la moyenne de ces propositions approchait le poids réel au millième de livre… Ainsi les foules seraient sages, bien inspirées comme les nuages d'oiseaux qui évoluent dans le ciel au moment des moissons.

Evidemment la thèse de l'auteur n'est pas d'attribuer aux foules le talent d'avoir toujours raison mais il existe selon lui trois conditions nécessaires à leur performance, la diversité, l'indépendance et la décentralisation. Ces trois termes évoquent trop de références managériales pour que l'on ne jette pas un regard au sens de ces conditions et à leur éventuel enseignement pour le fonctionnement des organisations.
Par diversité, on entend la multiplicité des perspectives et des approches du même problème. Non seulement la diversité accroît les chances de trouver de bonnes solutions en élargissant le champ de vision sur un même problème, elle évite également de tomber dans l'unanimisme et le conformisme qui apparaissent dans un groupe trop consanguin. Mais cette diversité doit elle-même satisfaire à quelques conditions pour être pleinement efficace. La première c'est que la diversité soit réelle, c'est-à-dire qu'elle correspond à des compétences et à des visions différentes. Cela pose la question des critères de diversité. Dans les très anciennes techniques de créativité comme la « synectique », il s'agissait par exemple d'utiliser des personnes de métiers très différents pour résoudre des problèmes éloignés de ces métiers : par exemple, on a fait travailler des vétérinaires, plombiers ou enseignants pour résoudre le problème d'étanchéité de la combinaison des astronautes… Pour être efficace la diversité suppose des groupes hétérogènes et peu uniformes dans lesquels la « pensée de groupe » ne s'impose pas, celle qui génère le conformisme si souvent rencontré dans divers compartiments de la société.

Pour que cette foule d'interventions individuelles puisse être performante, il faut également l'indépendance des personnes. L'indépendance permet d'éviter que l'erreur des uns ne pollue la décision des autres. On connaît tous les mouvements moutonniers qui nous poussent dans de nombreuses situations à agir comme les autres : on connaît cette expérience où plusieurs personnes sur un trottoir regardent en l'air dans la même décision : les passants vont le plus souvent tourner la tête dans la même direction. En évitant l'influence des comportements des uns sur les autres, l'indépendance accroît aussi les chances d'avoir des approches ou des décisions différentes de ce que les personnes ont déjà en commun.
Là encore, certaines conditions doivent être réunies pour obtenir l'indépendance. Dans l'idéal il faudrait que les positions ou les décisions soient prises simultanément de manière à ce que les phénomènes d'imitation soient réduits. En effet l'imitation caractérise le comportement humain, dans l'éducation comme dans les comportements du quotidien car il est souvent rassurant d'imiter le comportement des autres. Mais il semble que cette imitation est d'autant plus probable que les décisions ne sont pas considérées comme importantes pour les personnes : ainsi une des conditions de l'indépendance serait de s'assurer que les décisions aient suffisamment de sens et d'importance pour les personnes en question.

Il s'avère enfin que la décentralisation est nécessaire à la sagesse des foules. On connaît dans la vie politique comme dans le fonctionnement des organisations le sens de la décentralisation, elle permet de traiter au plus près des problèmes, là où on a le plus de chances de pouvoir les résoudre efficacement. Surowiecki développe à ce propos la vraie raison selon lui pour rendre cette décentralisation efficace. En effet, pour lui, ce n'est pas tant la décentralisation, la multitude des actions locales pertinentes qui crée de l'efficacité locale. La clé réelle de l'efficacité serait en fait l'agrégation de l'ensemble de ces actions. Il cite à ce propos l'expérience célèbre de Linux dont tous les utilisateurs contribuent en permanence à améliorer la performance : il ne suffit pas que de manière décentralisée, on apporte au logiciel des améliorations, encore faut-il qu'au centre on sache agréger, mettre ensemble, rendre cohérent et rediffuser l'ensemble de ces innovations apportées au logiciel. Dans les guerres modernes qui confrontent des armées très organisées à des unités plus dispersées agissant sur leur terrain, il semble bien que les états-majors aient compris que la clé de la réussite résidait dans la capacité à faire remonter, grâce aux moyens sophistiqués de communication, les informations du champ de bataille afin de réévaluer en permanence la stratégie et la tactique.

Il n'aura pas échappé au lecteur que la diversité, l'indépendance ou l'autonomie ainsi que la décentralisation sont des notions qui résonnent bien en matière de management. Le thème de la diversité est devenu le sujet managérialement correct du moment mais au-delà de cet aspect, on imagine qu'elle devrait apporter une certaine richesse. Parallèlement, l'indépendance-autonomie apparaît dans toutes les études d'opinion comme la revendication essentielle dans le travail comme dans la vie courante. La décentralisation est aussi partout présente dans les organisations et les canons actuels du management de la performance. Mais comme l'a montré Surowiecki, il ne suffit pas d'avoir de la diversité, de l'indépendance et de la décentralisation pour que la créativité survienne. Encore faut-il qu'elles remplissent quelques conditions importantes pas si faciles à honorer.

Permettre à la diversité de produire pleinement ses effets, c'est ne pas se satisfaire d'une diversité comptable au niveau global de l'entreprise, de celles qui font très bien dans les audits sur la responsabilité sociale. Il s'agit plutôt d'honorer une diversité au niveau des entités et des équipes de travail. Il faut également ne pas réduire les critères de la diversité à quelques-uns, les plus apparents et les plus à la mode : il existe certes de la diversité de genre, d'origine ethnique, de génération mais aussi de formation, de parcours scolaire ou de convictions. Assurer la diversité c'est aussi résister à deux tendances fortes aujourd'hui dans les organisation, le communautarisme et la confiance trop forte dans les experts. La dérive vers le communautarisme s'observe très bien en matière de générations, voire en termes d'origine ethnique régionale dans certains secteurs d'activité. La dérive vers les experts, c'est ce que l'on constate tous les jours quand la recherche et la rétribution d'experts ou de stars semble pallier le long apprentissage d'équipes de travail solides qui développent une performance collective.

Faire jouer à l'indépendance son plein rôle, c'est déjà travailler à éviter ou limiter les dérives de l'imitation. On sait que l'imitation est moins forte quand les questions sont importantes pour les personnes : encore faut-il que les problèmes traités au travail revêtent cette importance. C'est peut-être ce qu'évoquent tous ceux qui, assez maladroitement, revendiquent de donner du sens… En tout cas, il n'est évidemment pas très simple de s'assurer que les questions économiques du fonctionnement de l'entreprise prennent de l'importance pour les collaborateurs au-delà de ce qui les concerne directement. C'est en tout cas un vrai challenge trop souvent oublié en considérant que la stricte obéissance aux procédures et aux définitions de fonction devrait suffire. Assurer l'indépendance c'est aussi être plus circonspect vis-à-vis de cette sorte de magie du groupe qui envahit le management quand on considère qu'il suffit de se mettre ensemble pour que tout se résolve : on sait que le groupe conduit aussi à une sorte de pensée unique et à l'autocensure.

Quant à la décentralisation, elle ne résout rien sans mécanisme d'agrégation, c'est-à-dire une sorte de superstructure qui combine les apports, les met en perspective, rebondit sur eux pour produire du résultat. On sait que les systèmes d'information permettent de jouer ce rôle aujourd'hui. Une culture commune le permet également, pas une culture de comportements clonés mais plutôt une perspective commune au-delà des actions de chacun. Cette perspective commune ne peut se situer que dans une vision claire de la raison d'être de l'organisation, comme le montre l'exemple Linux. Devant l'étonnement ou l'ignorance de tant de salariés sur le devenir ou les ambitions de leur entreprise, on peut douter que ces mécanismes d'agrégation existent souvent : la décentralisation n'est alors qu'une revendication de tranquillité mais pas un gage de créativité réussie.

Les conditions de la créativité ont au moins le mérite de nous montrer que derrière des concepts qui prennent parfois la forme de slogans ou d'invectives moralisatrices, il faut savoir décoder les mécanismes humains qui peuvent leur donner ou non de l'efficacité. Finalement, le management, ça s'apprend…

(1) Voir la série d'articles publiés par l'ESSEC dans 5 cahiers spéciaux des Echos (les jeudis de mai-juin 2006)
(2) Surowiecki, J. The Wisdom of Crowds. New-York, Doubleday, 2004.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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