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Les jeunes managers sur enquête

Quelles sont les attentes des jeunes générations ? C’est la question que se posent les entreprises sensibles à leur marque employeur, ou les campus managers qui tentent d’attirer les meilleurs talents. Perturbés par les propos parfois contradictoires et peu éclairants sur les générations Y - à moins que le millésime ait déjà changé - ils seront sans doute intéressés de voir une nouvelle étude auprès de plus de mille jeunes managers de 30 ans1.

Il suffit de parler d’étude et de montrer une taille d’échantillon pour donner l’impression que l’on a enfin percé le mystère des choses humaines. Il serait pourtant souhaitable d’être toujours attentif aux méthodologies utilisées avant de tirer des conclusions trop rapides. Je rêve d’ailleurs d’un ouvrage qui reprendrait toutes les études aux méthodologies contestables, aux résultats induits par les questions ou aux interprétations qui prennent la proie pour l’ombre et interprètent un résultat sans référence au mode d’enquête : avis aux amateurs qui voudraient m’envoyer des exemples. Je pense aux enquêtes, au temps des 35 heures, où l’on demandait aux répondants s’ils préféraient travailler 39 ou 35 heures … pour le même salaire. On a connu les enquêtes démocratiques sur le changement du système des retraites ou la fiscalité où les répondants pensent sincèrement que c’est aux autres de payer. Et au temps de l’intérêt pour le rapport au travail, que penser de ces enquêtes dites scientifiques qui n’interrogent que sur les insatisfactions en oubliant les sources de satisfaction, ou des jugements sans appel sur la détérioration des conditions de travail alors que l’on a seulement recensé le ressenti des interviewés sur les évolutions passées.

On sera donc intéressé par cette nouvelle enquête qui n’interroge pas seulement les jeunes managers sur ce qu’ils veulent ou ressentent dans leur entreprise actuelle, mais sur leur perception de ce que leur entreprise leur apporte. On peut ainsi relativiser les attentes des jeunes managers pour s’intéresser à celles qui sont plus ou moins satisfaites et il faut souligner le souci de ne pas se limiter à l’expression de vagues attentes ou d’autres formes de ressenti difficiles à interpréter. Certes l’étude révèle que la plupart de ces jeunes managers, à peine intégrés dans leur entreprise, pensent au coup d’après : 75% avouent même avoir regardé à l’extérieur dès leur première année dans l’entreprise. Ils ne resteraient en moyenne que 28 mois dans leur première entreprise, semblant accréditer toutes les idées reçues sur les générations nouvelles.
De manière plus intéressante ils trouvent que les entreprises font un bon travail en leur offrant des postes à visibilité et avec une responsabilité certaine : elles semblent en le domaine leur donner effectivement ce qu’ils attendent. Quant à ce sur quoi ils sont le moins satisfait, là où ils trouvent que les entreprises ne répondent pas à leurs attentes, il ne s’agit ni de rémunération, ni d’avantages en tout genre pour talents qu’il faudrait chouchouter. L’écart le plus important entre ce qu’ils attendent et ce qu’apporte l’entreprise concerne le coaching, puis la formation, le soutien de son supérieur direct et celui des dirigeants.

Arrêtons-nous un instant sur les points positifs reconnus à l’entreprise. Ils tiennent à ce que les entreprises savent assez bien  faire, attirer les talents et assurer un bon démarrage de carrière : tout ce que les spécialistes des ressources humaines ont pu faire d’eux-mêmes en déployant une marque-employeur, en s’assurant des premiers emplois dans l’entreprise. C’est d’ailleurs ce que les DRH savent bien faire, dotées qu’elles sont maintenant de bons spécialistes de ces jeunes générations, habitués des campus et proches par l’âge et la culture de ceux qu’ils sont chargés de recruter et intégrer. Recruter et intégrer constituent aussi des tâches RH valorisantes, l’aspect de la fonction qui n’est pas le plus dur.

Quant aux aspects sur lesquels les employeurs ne font pas autant que ce que les plus jeunes attendent, deux remarques méritent d’être faites. Premièrement, le sentiment d’une formation insuffisante peut traduire un appétit insatiable des plus jeunes générations, encore en phase d’enrichissement de leur CV : les formations sont toujours perçues comme le moyen de poursuivre le long chemin universitaire d’accroissement de sa valeur sur le marché. Cela peut indiquer également que les entreprises ne forment pas suffisamment les plus jeunes générations et ce, pour plusieurs raisons. Premièrement, on comprend que les entreprises essaient avant tout de récupérer l’investissement du recrutement d’un jeune diplômé censé avoir été déjà formé. Deuxièmement, la formation prend du temps alors que les plus jeunes diplômés à statut cadre, du moins en France, jouissent déjà, dans les plus grandes entreprises, d’un nombre de semaines de vacances assez unique dans le monde. Enfin, on pourrait se demander si la gestion de ces plus jeunes diplômés ne préfigure pas une « gestion des talents » où le mot important ne serait plus « talent » mais « gestion » : faut-il vraiment former quand les plus jeunes diplômés ont vocation à partir pour faire bénéficier d’autres employeurs de l’investissement formation ?

Les jeunes managers sont insatisfaits du manque de coaching et du manque de support perçu de la part de leur manager direct ou des cadres « seniors ». Ils pointent là quelque chose de plus difficile à faire : les RH peuvent calmement développer des politiques d’attraction des talents et des débuts de parcours de carrière, elles ont plus de mal à s’assurer que les plus anciens, les managers, fassent leur travail. Il n’en va pas ici seulement de la mise en place d’une politique : on touche aux raisons pour lesquelles les managers ne font pas assez ce travail d’accompagnement nécessaire à toute entrée dans la vie professionnelle. Il est intéressant de noter que ce constat général du manque de management de proximité soit corroboré par les plus jeunes, toujours présentés comme autonomes et indépendants. Certains se satisferont d’une critique des systèmes bureaucratiques pour justifier le manque de temps des managers ; d’autres souligneront aussi que c’est peut-être par manque de pouvoir, de savoir ou d’envie, que les managers en position abandonnent cette responsabilité difficile et souvent vilipendée. On pourra enfin noter que l’enquête ne dit pas exactement ce qu’entendent les interviewés en invoquant le manque de coaching et de soutien : ce genre d’attentes, comme celle de la reconnaissance, sont intéressantes mais ne disent pas clairement ce qui devrait être concrètement mis en œuvre pour être satisfaites.

Mais, comme nous le disions en introduction, si l’étude a l’originalité de mettre en regard des attentes des jeunes managers à ce qu’ils estiment effectivement pourvu par les employeurs, il ne faut pas interpréter trop rapidement les résultats. La qualité des enquêtes, comme celle des travaux d’exégèse, ne se mesure pas aux réponses qu’elles fournissent mais aux questions qu’elles posent.

La première question tient à la relativité de l’enquête. Effectuée auprès de jeunes managers, aurait-elle produit les mêmes résultats avec d’autres catégories de jeunes salariés ?  Quand on a un marteau tout problème a tendance à devenir un clou et la Génération Y semble aujourd’hui devoir tout expliquer ce qui  concerne les plus jeunes. Mais en irait-il de même chez ceux qui ne sont pas classés dans la catégorie des talents potentiels ? Par ailleurs, l’enquête s’attache aux attentes liées au travail, mais peut-on aujourd’hui aborder la question du travail comme si elle était totalement séparée du reste de l’existence : qu’en est-il de leurs attentes vis-à-vis d’une vie personnelle, des notions générales de travail, de hiérarchie ou de collectif, pour autant que l’on ait trouvé les mots contemporains appropriés pour leur poser les questions ?

La deuxième série de questions a trait aux caractéristiques des jeunes managers mises en évidence dans l’étude. Sont-elles vraiment étonnantes ? Ils bougent et veulent bouger beaucoup mais a-t-on jamais connu de jeunes professionnels, à quelque époque que ce soit, qui ne commencent un travail dans une entreprise sans penser la quitter dès qu’une meilleure opportunité se présentera ? Cela a été le cas, même du temps de la Génération F ! Il est difficile d’imaginer, à l’échelle de temps que l’on a en pleine jeunesse, rester longtemps dans un même endroit, comme si la vie s’arrêtait.

Mieux encore, c’est le discours qui leur est complaisamment asséné, de toute part : il faut avoir une carrière itinérante, changer plusieurs fois d’entreprise et de métier dans une carrière, au point où un séjour trop long dans une même institution apparaît comme une tache dans un CV. J’ai même entendu des responsables d’entreprises s’adresser aux étudiants en leur disant qu’ils devraient se construire leur carrière par eux-mêmes : si on traduit, cela signifie « surtout, n’attendez rien de nous ! » Beau message de bienvenue ! Les jeunes ont finalement bien suivi les conseils des responsables d’entreprise et de tous les conseillers en emploi ou carrière qui confondent de supposées tendances avec une norme de comportement à suivre. Il ne faut surtout jamais oublier que les plus jeunes sur-réagissent aux évolutions du marché du travail ; ils bougent et regardent ailleurs quand le marché leur est favorable et deviennent lisses et sans aspérités quand les conditions sont plus mauvaises.

Forts de ces résultats qui révèlent de jeunes managers insatisfaits surtout de ce qu’ils reçoivent sur un plan relationnel dans l’entreprise, les professionnels des ressources humaines devraient surtout retenir que les plus jeunes générations ont surtout besoin d’apprendre la coopération et les satisfactions du « travailler-ensemble ». Cela résoudra peut-être leur besoin de coaching et de soutien ; cela leur fera surtout découvrir des sources de satisfaction liées au travail qu’ils ne soupçonnent pas avant de les avoir goûtées. Encore faut-il que les professionnels des ressources humaines en soient eux-mêmes persuadés et qu’ils montrent l’exemple.

Hamori, M, Cao, J, Koyuncu, B. Why top young managers are in a nonstop job hunt ? Harvard Business Review, July-August, 2012.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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