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Les grognards entre la stratégie et l'exécution

Une notion arrive en force dans la littérature managériale, celle de l' «exécution». Foin des idées vaporeuses sur l'entreprise, son climat, ses relations et son esprit, il s'agirait enfin de faire, de réaliser, d'exécuter. Il ne s'agit pas de faire ou de défaire parce qu'il en reste toujours quelque chose mais bien d'exécuter avec discipline, rigueur et efficacité une stratégie pertinente qui a été décidée et mise en oeuvre. Dans les temps troublés de l'économie où il ne s'agit plus seulement de réduire les coûts pour survivre et se développer, la stratégie reste au premier plan des préoccupations : croître, innover ou se diversifier.
Finalement, l'importance accordée à ces deux notions de stratégie et d'exécution relève d'un certain bon sens : savoir où on va et y aller ! Ne plus s'arrêter à des débats inutiles mais se polariser sur ce qui est vraiment important : l'action et son résultat. Le problème c'est que beaucoup de managers aujourd'hui ressentent un grand vide entre les deux, ou plutôt un désert dans lequel ils se trouvent ensablés avec les contraintes du résultat sans l'assistance qui leur permet de s'y diriger. Dans certaines entreprises c'est même de stress dont il s'agit parce que la stratégie est formulée en objectifs très précis, le contrôle en modalités contraignantes et le manager est laissé à lui-même pour trouver les moyens appropriés d'atteindre les résultats. On leur montre la flexibilité des structures, la nécessité du lobbying interne, l'impératif des réseaux, l'évidente obligation d'un leadership efficace, de la motivation des troupes et du développement de son propre charisme... Le fossé se creuse entre l'exigence concrète de l'objectif et l'imprécision des moyens pour l'atteindre.
Alors que des décennies de littérature managériale apportaient le réconfort des boîtes à outils et le renouvellement régulier des modèles et des concepts, nous voici de nouveau devant l'impératif du résultat sans aucune prothèse pour savoir comment faire. Cette épuration managériale a ses raisons que nous expliciterons avant de proposer quelques pistes pour en surmonter les difficultés.

Pourquoi se concentrer sur la stratégie et l'exécution ?

La première raison relève sans doute d'un certain désenchantement voire d'une défiance vis-à-vis de toutes les supposées théories qui revendiquaient la découverte de la molécule du succès, du vaccin contre le déclin, de l'ADN de la réussite économique à long terme. Cette défiance est bien illustrée par l'ouvrage récent de Rosenzweig (1) sur l'effet de halo. En un mot l'effet de halo consiste par exemple à attribuer toutes les qualités à quelqu'un qui réussit, ou tous les défauts à celui qui échoue. Pour l'auteur, une grande part de la littérature managériale relève de cet effet quand on cherche par exemple les caractéristiques communes à un échantillon d'entreprises qui réussissent à un moment donné. On le fait souvent en posant aux personnes des questions sur leurs perceptions de leur entreprise. L'auteur s'offusque à juste titre de la méthodologie : quelle valeur accorder à ces perceptions ? Sans même rentrer dans le détail de ces enquêtes sur des entreprises dont le succès est parfois très temporaire, l'auteur suggère que l'on fait souvent deux graves erreurs en croyant trouver les principes du succès. La première consiste à trouver que tout est bien puisqu'elles réussissent : l'attention aux clients, aux salariés et aux actionnaires, la qualité des organisations, le charisme et les attitudes des leaders, tout deviendrait une cause de succès. La seconde erreur consiste à considérer que toutes ces caractéristiques managériales produisent de la performance alors que la relation est peut-être inverse. N'est-ce pas parce qu'elles sont performantes que ces entreprises peuvent avoir ce leadership, cette attitude vis-à-vis des salariés, cette ambiance interne, voire cette satisfaction des gens qui y travaillent.
Si l'on en croit Rosenzweig, il serait temps de revenir aux basiques de la stratégie qui donne la direction et de l'exécution qui marque l'action concrète. Il faudrait laisser de côté la recherche d'hypothétiques recettes managériales éthérées et abstraites pour en revenir à la réalité du business dans son accomplissement le plus concret.
La deuxième raison pour limiter la réflexion managériale à la stratégie et à l'exécution, c'est que nous nous sommes habitués à considérer l'appareillage managérial comme très mobile et changeant. Les organisations sont devenues plus informelles et flexibles alors que le rythme des réorganisations s'est accéléré. Par ailleurs on se méfie de plus en plus des solutions toutes faites et on développe l'attitude paradoxale consistant à mettre en œuvre des process et systèmes d'information de plus en plus structurants tout en laissant une grande autonomie dans leur maniement et leur utilisation au quotidien. Enfin, il semble que l'on préfère dorénavant la négociation d'engagements contractuels à l'application rigoureuse d'une norme ou d'une règle. Ainsi, entre la stratégie et l'exécution, tout devient plus changeant, négociable, modifiable, contingent. Et l'on se rabat sur les deux extrêmes de la stratégie et de l'exécution qui ont au moins le mérite de la clarté et de la pérennité.
La troisième raison de cet épurement du management peut aussi être liée aux conditions changeantes de l'économie qui rendent vite inopérants les conseils. On connaît les phases de croissance quand le vent de l'économie porte toutes les initiatives : les bulles permettent alors toutes les insuffisances et les médiocrités. On connaît les phases de restructuration quand on a besoin de rigueur, de structure et de normalisation. Il existe enfin les phases d'innovation et de besoin de croissances nouvelles quand on est allé au bout des économies et des restructurations : l'accent mis sur la stratégie et l'exécution avec ce vide entre les deux correspond sans doute à cette phase nouvelle où la croissance ne peut revenir que de la créativité, l'innovation, la compétence et aussi la chance.
Une dernière raison de la réduction des problématiques managériales aux questions de la stratégie et de l'exécution peut venir d'une mauvaise utilisation de tous les conseils donnés par les découvreurs réguliers de la panacée managériale. Les conseils étaient peut-être très bons : ils frappent d'ailleurs plus par leurs similitudes que par leurs différences. Mais ils ont pu être utilisés comme un banal outil qu'il suffirait de posséder pour pouvoir l'utiliser correctement. De là des applications brutales, primaires et non réfléchies : quand on se tape sur les doigts avec un marteau ce n'est pas de la faute du marteau. On n'y a pas vu des propositions nécessitant d'être appropriées, adaptées, cuisinées, mais plutôt du «prêt-à-l'emploi». Tous les conseils dispensés seraient alors plus intéressants qu'il n'y paraît, mais encore faudrait-il savoir les utiliser.

Comment combler le fossé entre stratégie et exécution ?

Nous disposons d'au moins trois pistes pour tenter de mieux combler l'espace entre stratégie et exécution. La première est la plus présente dans les livres ou articles récents sur la question de l'exécution (2) : elle propose des modes de gestion facilitant la concentration sur l'exécution en cohérence avec la stratégie. Ce dernier article conseille par exemple de porter une extrême attention à la qualité de l'information et des processus de décision. Bien définir les informations nécessaires, en faciliter la circulation optimale, travailler à rendre toujours plus clair les mécanismes de décision afin de savoir exactement qui doit décider quand et où semblent être les clés d'une bonne exécution. Il faudrait sans doute y rajouter le leitmotiv de Carlos Ghosn depuis son arrivée à la Présidence de Renault, à savoir prendre le temps qu'il faut pour la décision mais ne plus en discuter l'exécution après qu'elle ait été prise.
Ceci conduit donc à une autre piste tenant plus au management et à la gestion des ressources humaines. Donner de l'importance à l'exécution devrait se traduire très concrètement dans le choix des nominations, l'évaluation des performances ou la gestion des rémunérations. Dans une culture où c'est le raisonnement qui compte plus que la justesse des calculs, il peut aussi y avoir des barrières culturelles à la valorisation de l'exécution.
La troisième piste est managériale. En déplorant le vide entre des impératifs stratégiques et les rigueurs de l'exécution, les managers expriment aussi leur solitude face à ces problèmes. On a sans doute oublié que dans toutes les institutions anciennes et traditionnelles, les responsables ne se retrouvent jamais seuls face au défi de l'exécution, ils ont toujours des responsables, des supérieurs ou des tiers avec lesquels ils peuvent aborder les difficultés de leurs tâches. La prise en compte de cette solitude et de ce besoin d'échange pourrait conduire à revoir le fonctionnement de nos hiérarchies et en particulier les rapports entre les dirigeants et l'encadrement intermédiaire, sans même créer le CRO (Chief Relationships Officer)...
En matière de management on pourrait aussi ne pas tomber dans le piège de trop séparer stratégie et exécution en considérant que ces deux missions sont forcément déconnectées, voire attribuées à des personnes différentes. Finalement, les managers chargés de l'exécution pourraient aussi avoir leur mot à dire sur la stratégie. Si les managers pouvaient s'approprier suffisamment la stratégie ils ne ressentiraient sans doute pas un tel fossé entre elle et l'exécution.

A considérer les managers comme des grognards qui râlent mais avancent toujours, on sous-estime sans doute l'intérêt de les laisser s'approprier les grandes questions stratégiques de l'entreprise. On s'imagine alors que les grognards, en matière de stratégie, n'ont besoin que de réponses alors qu'ils veulent aussi participer aux questions.

(1) Rosenzweig, P. The Halo Effect. Free Press, 2007.
(2) Neilson, GL, Martin, KL, Powers, E. The secrets to successful strategy execution. Harvard Business Review, June 2008, pp.61- 70.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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