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Les flèches plutôt que les boîtes

Dans une de nos recherches déjà ancienne (1) nous nous intéressions aux grands programmes de changement développés par les entreprises. Nous entendons par là des fusions, des restructurations, la mise en place de concepts structurants comme la qualité, les systèmes d'information, etc. Ces changements ont la particularité de concerner beaucoup de personnes et d'entités, de remettre en cause les modes habituels de travail. Finalement, c'est maintenant la routine dans des organisations qui passent régulièrement par ces phases de remise en question où la pression et l'incertitude des changements se rajoute à l'obligation quotidienne des clients et de la production.

En s'interrogeant sur ce qui faisait le succès ou l'échec de ces programmes de changement, nous trouvions plusieurs résultats. Premièrement, les actions entreprises dans le cadre de ces programmes concernent trois grands domaines. Le premier est celui des valeurs, des références, des stratégies ou des missions. Le deuxième type d'actions concerne les systèmes, c'est-à-dire les structures, les règles, les procédures, les systèmes d'informations et les process. C'est sans doute le domaine le plus apparent du changement, celui sur lequel on donne l'impression de travailler le plus. Le troisième type d'actions est plus discret, c'est celui de la relation managériale. Il concerne le management, non pas dans ses actions procédurales, le remplissage de formulaires ou les réunions multiples mais plutôt dans la relation quotidienne avec les collaborateurs, c'est-à-dire le management dans sa dimension vraiment sociale consistant à faire fonctionner un collectif pour qu'il produise du résultat.
Deuxièmement, nous ne pouvions trouver d'actions, qu'elles ressortissent à l'un quelconque des trois types précédents, qui s'avèrent dans chaque cas une réussite ou un échec. Ce qui réussissait dans une entreprise produisait de pauvres résultats dans l'autre et inversement.
Troisièmement, il s'avéra que les cas d'échec s'expliquaient souvent par un sur-investissement sur l'un ou l'autre des trois domaines. Cela se produit quand on imagine que la définition de nouvelles valeurs ou stratégies dans l'entreprise vont suffire à faire changer les comportements : le changement par conversion ne se produit pas. De la même manière des programmes de changement qui s'évertuent à définir et mettre en place les structures, les systèmes d'informations ou les procédures les plus techniquement efficaces ne produisent que peu d'effets. Enfin, ne compter que sur l'action des managers pour emporter le changement de comportements au sein de l'entreprise s'avère tout aussi inefficace : cela tourne souvent au syndrome de l'arrière où des gens confortablement installés donnent des conseils à ceux qui reçoivent les obus dans les tranchées de la ligne de front.
Quatrièmement, les cas de succès s'expliquaient à l'aide de deux facteurs. D'une part ces trois niveaux, valeurs, systèmes et relation managériale, étaient concernés par les actions de changement ; d'autre part il existait une grande cohérence entre ces trois niveaux. Cela signifie que les systèmes mis en place renforçaient les valeurs réelles et pertinentes de l'entreprise et non des valeurs inventées ou rêvées. Cela signifie également qu'il ne peut y avoir de systèmes en place sans que les managers puissent et veuillent les mettre en œuvre : il faut donc savoir résister à l'esthétique des systèmes si les managers ne peuvent et/ou ne veulent les utiliser. Si l'on respect ces conditions beaucoup de systèmes d'informations sophistiqués ne seraient pas mis en œuvre avec l'avantage de faramineuses économies.
Ainsi, ce qui compte, c'est moins ce que l'on fait en termes de changement que la cohérence. Quand vous représentez ce petit principe sur des slides, vous obtenez ce genre de schémas avec les «boîtes» et les «flèches» qui font l'esthétique irrésistible de nos diaporamas indispensables à toute présentation. On discute alors sans fin de la manière de décliner ce qui existe dans les boîtes : les bonnes valeurs, les systèmes efficaces, la relation managériale pertinente.

Le problème c'est justement que la clé du changement n'est pas dans les boîtes mais dans les flèches. On pourrait en faire une devise en matière de changement voire de gestion d'entreprise. Un article récent vient encore d'en donner une confirmation dans un tout autre domaine.

C'est en effet le sens d'une recherche (2) sur les principes qu'auraient suivi les meilleures entreprises au monde du secteur des services pour assurer leur réussite. Développer une entreprise de service de manière profitable requiert pour les auteurs la prise en compte de quatre éléments critiques. Le premier concerne l'offre qui doit réellement satisfaire les besoins d'un type de consommateurs. Il s'agit donc de bien analyser et comprendre ce que veut le consommateur de façon à connaître de manière précise sur quels attributs du service l'entreprise doit se situer : le prix, la qualité de la relation, les horaires d'ouverture. Comme la perfection n'est pas de ce monde, la bonne stratégie consiste à savoir exactement ce que l'entreprise décide de ne pas faire très bien. Bien entendu, il ne s'agit pas de se complaire à rendre un mauvais service mais plutôt de savoir à quoi renoncer pour se concentrer sur les aspects où il faut être excellent. Ainsi le choix est entre la définition des aspects du service sur lesquels on décide d'être excellents ou moins bons ; si l'on ne fait pas cela on risque d'être médiocre sur tous les critères.
Le second élément critique concerne le prix. Il ne suffit pas de faire de l'excellence, encore faut-il savoir comment on va la faire payer. Il y a au moins deux manières de le faire, en faisant payer le consommateur ou en effectuant des économies sur d'autres aspects. Dans le développement de ces chaînes de cafés on a choisi la première possibilité, comme dans ces banques aux Etats-Unis qui ouvrent tard dans la soirée et durant les week-ends pour s'adapter aux besoins des clients. Faire des économies peut conduire aussi à faire en sorte que le consommateur fasse une partie du travail : c'est le cas dans la restauration rapide quand les clients débarrassent eux-mêmes leur couvert ou encore dans les compagnies aériennes avec des passagers qui effectuent eux-mêmes l'enregistrement sur des bornes automatiques en ayant en plus le sentiment d'un meilleur service en évitant les files d'attente.
Le troisième élément critique concerne le système de management des employés, tout-à-fait central dans une activité qui dépend considérablement des personnes et de leur engagement dans le travail. Le recrutement, la formation, la définition des postes et la rémunération doivent refléter parfaitement la politique développée par l'entreprise. On doit savoir clairement ce qui permet aux employés de réaliser l'excellence attendue et ce qui les motive à le faire. Le service n'est alors plus considéré comme la simple exécution d'une tâche mais comme la capacité à faire du service l'expérience pour laquelle les clients sont prêts à payer. L'illustration la plus évidente concerne le choix par l'entreprise d'une qualité de relation avec les clients : la sélection des personnes et le système d'évaluation et de rémunération s'avèrent donc centraux. Dans tous les établissements de soin qui ont une réelle préoccupation de service, le choix et le management des personnels infirmiers ne peut plus alors s'aborder seulement au niveau des compétences strictement professionnelles.
Le dernier élément critique aborde le système de management du consommateur. En effet les employés ne sont pas seuls à affecter le coût et la qualité du service rendu. On sait que le service est co-produit par le client et l'employé. Or les clients sont difficiles à sélectionner et à former : c'est pourtant ce que font actuellement les compagnies aériennes qui apprennent à leur client à se servir des nouveaux automates en affectant du personnel pour les aider, ou encore les banques en apprenant progressivement aux clients à faire une partie du travail de saisie des informations par eux-mêmes.

Mais l'intérêt le plus important de cet article n'est pas de proposer la n-ième liste des x facteurs de succès comme tout ouvrage de management qui se respecte. Ce à quoi les auteurs consacrent la plus grande partie de leur article c'est la véritable clé du succès qui ne concerne pas la bonne définition des éléments ci-dessus mais plutôt leur intégration. L'important n'est pas une bonne offre ou un bon prix mais la capacité de l'entreprise à aligner et rendre cohérents offre, prix, gestion des personnes et des clients. Tout choix dans l'un des quatre domaines doit être soutenu et facilité par les trois autres. Le temps passé dans l'élaboration d'une stratégie est donc essentiellement consacré au long travail d'ajustement itératif entre ces éléments, au maintien de cet équilibre instable entre les quatre éléments.

Les enseignements à tirer de ce type d'approche peuvent se décliner selon les célèbres questions du qui, quoi, pourquoi, comment.
Pour le «quoi», le théorème des flèches et des boîtes donne une idée claire du travail de management : c'est dans l'intégration, l'alignement, la cohérence, la mise en tension des différentes actions que se situe le cœur du métier.
Pour le «qui», le théorème redéfinit le rôle du dirigeant pour l'entreprise mais aussi du manager dans son entité parce que les éléments critiques à intégrer ou à aligner peuvent se décliner à tout niveau de l'entreprise. Voilà une autre manière de définir le mot valise de vision : celle-ci ne relève pas de compétences ésotériques ni d'un imaginaire point d'arrivée mais plutôt un lien impalpable entre les éléments critiques d'un business-model.
A la question du «pourquoi» le théorème traduit une banalité du management et du changement, à savoir que toute action a besoin de cohérence pour être pleinement efficace. L'important dans le développement d'une activité, ce sont les actions que l'on entreprend mais surtout leur bonne combinaison. Le théorème permet de rétablir cette primauté du sens commun de ce que l'on fait au-delà des performances sur chaque élément critique.
Reste la question du «comment». Le théorème invite à beaucoup de distance vis-à-vis d'approches trop technocratiques du business. Il ne s'agit pas de réduire leur importance, leur nécessité ou le progrès nécessaire dans le développement de capacités d'analyse et de structuration toujours plus performantes. Il s'agit simplement de montrer que la technicité de ce qui est entrepris n'a toujours qu'une valeur relative. Les managers qui réussissent ne sont pas forcément les meilleurs techniciens mais ceux qui ont su mettre en perspective les apports des différentes techniques.

(1) Thévenet, M, Vachette, JL. Culture et Comportement. Paris : Vuibert, 1993.
(2) Frei, FX. The four things a service business must get right. Harvard Business Review, April 2008, pp. 70-80

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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