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Les entreprises low-cost

Le low-cost pourra bientôt être considéré comme un concept de business caractéristique des débuts de ce siècle. On connaît les compagnies aériennes ou les distributeurs de ce style qui ont réussi à diminuer leurs coûts au maximum de façon à faire bénéficier aux consommateurs des tarifs les plus bas. Cet engouement permet à un rapport récent (1) de dégager parmi les trois modèles de management émergeant dans l'économie de ce début de siècle aux Etats-Unis, celui des «entreprises low-cost». Il devient légitime de parler d'un véritable modèle quand on voit les restaurants ou les chaînes de distributeurs remplacer les formes de commerce et de restauration traditionnelles. Mais le concept ne comprend pas seulement les compagnies aériennes qui en ont fait leur slogan publicitaire : le low-cost a envahi les secteurs de l'agriculture, de la sécurité, de l'hôtellerie et même de l'industrie manufacturière. Il suffit de regarder derrière le rideau des marques de grands fabricants en tout domaine, les myriades de sous-traitants qui les entourent et produisent une partie de plus en plus importante des éléments qui leur sont nécessaires.
A l'apparent profit du consommateurs, ces entreprises réduisent tous leurs coûts et bien évidemment, en premier lieu dans le service, leurs frais de personnel. Cela ne signifie pas seulement que les salaires sont bas (ces salariés composent pour beaucoup d'entre eux cette nouvelle catégories sociologique des «travailleurs pauvres»), mais aussi une faible formation délivrée par l'entreprise, peu d'opportunités de promotion et d'avantages sociaux.
Si depuis 30 ans, les entreprises low-cost ont pu se développer dans de nombreux secteurs d'activité, c'est certes qu'ils satisfont le besoin des consommateurs mais aussi qu'ils emploient des salariés qui ne pourraient trouver d'autres jobs : aux Etats-Unis, il s'agit par exemple des retraités, des étudiants, de tous ceux qui ne disposent pas d'une formation reconnue par le marché du travail, voire, selon cette étude, tous les travailleurs ayant besoin d'un second emploi pour faire face à leurs besoins. Finalement, selon O'Toole et Lawler, ces jobs ont remplacé les emplois industriels répétitifs et monotones d'il y a trente ans.
Le low-cost ne correspond pas seulement au souci d'offrir des prestations moins onéreuses au consommateur, c'est en fait un modèle totalement intégré aux caractéristiques d'une économie moderne mondialisée. Comme les autres, ces entreprises sont obligées d'assurer des retours sur investissement leur permettant d'attirer les fonds nécessaires à leur développement. Elles s'approvisionnent dans des pays aux prix bas et se développement elles-mêmes dans de nombreuses régions du monde.

Pour bien comprendre l'émergence du low-cost, il est nécessaire de le comparer aux deux autres modèles de management repérés par les auteurs de l'étude.

Il y a tout d'abord les entreprises globales, grandes organisations qui interviennent au niveau mondial et se trouvent presque plus en concurrence pour le capital, les compétences et les technologies que pour les marchés à acquérir. Les figures emblématiques de ces entreprises aujourd'hui sont dans les secteurs des télécommunications, de la pharmacie, des produits de grande consommation ou des médias. En matière de GRH, elles traitent très bien leurs employés permanents à temps plein, tant en matière de salaires que d'avantages divers. Mais on trouve aussi chez elles de plus en plus de personnel «contingent» engagé sur une base contractuelle pour le temps d'un projet ou d'une tâche déterminée. Elles sont les premières à délocaliser leur force de travail, dans des secteurs souvent à fort contenu de compétence, comme les systèmes d'information par exemple. La fameuse «guerre des talents» les concerne au premier chef et elles sont prêtes à payer cher pour les attirer ou les retenir. De ce fait, la relation entre le salarié et l'employeur devient de plus en plus contractuelle et de moins en moins fondée sur la loyauté qui présidait plus il y a trente ans à la relation employé/employeur. Ainsi disparaissent pour les salariés le sentiment d'appartenance à une communauté et l'idée d'une relation de travail à long terme

Viennent ensuite les entreprises à forte implication. D'après l'étude, elles ne sont pas les plus nombreuses, mais elles tranchent radicalement avec les deux précédents modèles. Elles offrent des emplois riches et stimulants, des opportunités de participation et d'autonomie et un engagement plus ou moins formalisé à un faible taux de turn-over et de licenciement. On y trouve différentes formes de participation des salariés aux bénéfices ou aux résultats de l'activité de l'entreprise et les salariés profitent d'avantages pour eux et l'ensemble de leur famille. On y travaille plutôt en équipe et il s'y est développé un certain égalitarisme, en particulier entre employés et managers. La loyauté et l'implication dans l'entreprise sont reconnues comme très importantes, tout autant que la performance, celle de la personne ou de l'entreprise.

Les auteurs de l'étude ne font pas qu'évoquer ces trois modèles, ils affirment qu'aujourd'hui comme il y a trente ans d'ailleurs, l'un des modèles s'avère plus performant que les autres économiquement et plus apte à répondre aux besoins des travailleurs: il s'agit du troisième modèle, celui des entreprises à forte implication. Même si ce modèle n'est pas le plus fréquent, on en trouve pourtant, selon les auteurs, des exemples dans tous les secteurs d'activité et pas seulement dans l'industrie. On peut alors se demander pourquoi les autres entreprises ne l'adoptent pas. Les auteurs avancent plusieurs raisons qu'ils s'efforcent de démonter. Beaucoup de dirigeants d'entreprises low-cost ou globales considéreraient que les contraintes de leurs stratégies concurrentielles sont telles que des pratiques d'implication ne leur permettraient pas d'atteindre leurs objectifs financiers ; ils suivent également leurs coûts de main d'œuvre de façon à les aligner sur leurs concurrents directs et pensent que toute autre considération, en particulier celles de développer l'implication, ne pourrait se traduire que par des coûts supplémentaires. Il est une autre raison plus intéressante et liée à la professionnalisation des entreprises depuis trente ans : pour les auteurs il est évident que les valeurs qui sous-tendent des pratiques d'entreprises «impliquantes» ne sont certainement pas le plus largement partagées par les dirigeants. D'ailleurs reconnaissons que les dirigeants ont surtout été formés à diriger des entreprises … low-cost ou globales. Les environnements d'entreprises à forte implication leur sont donc terra incognita.

Les auteurs ne font pas que citer les nombreuses études qui démontrent les performances financières d'entreprises fortement impliquantes, ils donnent également des clés sur les évolutions du travail et de son contexte ces trente dernières années qui permettent de l'expliquer ou de l'illustrer.
Premièrement, les auteurs soulignent le nouveau contrat qui s'insinue progressivement dans les relations entre salarié et employeur. C'est le donnant-donnant entre autonomie et flexibilité. Les employeurs veulent de la flexibilité : comme au (pas si) bon vieux temps du bureau d'embauche chaque matin à la porte de la fabrique, ils rêvent de «variabiliser» totalement en qualité et quantité, leur force de travail. Ils ne veulent pas d'engagement à long terme qui représente un risque trop élevé car ils connaissent la difficulté de l'économie où rien, aucun marché, aucune technologie ou aucune activité n'est totalement protégée de la concurrence ou de l'évolution. Finalement ce manque d'engagement de leur part rencontre le manque d'engagement de la part des salariés. Ceux-ci veulent être maîtres de leur vie au travail comme en dehors, ils veulent pouvoir choisir, changer : rien n'est plus contraire aux valeurs du temps que l'absence de variété dans les tâches et les expériences de travail. L'idée d'un engagement dans une institution est tout aussi passée de mode, elle est vécue comme une aliénation de sa liberté de choix, et une remise en cause de son identité propre. L'entreprise d'aujourd'hui ce n'est pas «no future» mais «no engagement». Ces deux tendances ont le mérite de s'avérer très complémentaires. Elles ont aussi leur coût, celui du manque de loyauté : sans elle, les coûts de contrôle remontent. Les entreprises à forte implication ont le mieux intégré cette évolution : l'implication leur donne la garantie de la loyauté tout en offrant aux personnes l'initiative et la liberté de choix dans le travail et les organisations.

Une deuxième évolution de ces dernières années, selon les auteurs, est de ne pouvoir définitivement plus considérer le travail comme un simple compartiment de l'existence, séparable des autres. Du fait d'évolutions sociétales bien connues, l'équilibre et la combinaison entre vie personnelle et vie professionnelle sont devenus des problèmes importants de la vie au travail. Le management et la gestion des ressources humaines ne peuvent plus l'ignorer : les entreprises à forte implication, en s'attachant en termes de rémunération et d'avantages, à la situation de la personne dans sa totalité, répondent ainsi à un besoin premier du salarié d'aujourd'hui qui ne cherche pas à améliorer sa vie au travail mais sa vie tout court.

Enfin, les auteurs de cette étude montrent que ces pratiques d'entreprises qui refusent le low-cost pour impliquer leur personnel résultent avant tout de choix de la part des dirigeants. Tout cela est une affaire de choix et pas seulement d'environnement économique. Ces choix sont possibles, encore faut-il avoir la connaissance, les valeurs et le courage de les faire : c'est là que se pose le problème. Mais tout n'est pas non plus qu'une question de choix de dirigeants, il serait trop facile de leur imputer toute la responsabilité des changements comme s'ils étaient seuls responsables du travail de demain. Les politiques ont une responsabilité importante, dans la manière dont ils gèrent les finances publiques, assurent le minimum de sécurité sociale aux personnes, gèrent l'éducation de manière à offrir aux jeunes de vraies compétences. Les personnes ont également leur propre responsabilité dans les choix qu'elles font pour leur éducation et celle de leurs enfants, dans la manière dont elles construisent pour elles et leurs proches un projet consistant.

Tout cela ne concerne évidemment qu'une recherche réalisée aux Etats-Unis et chacun jugera de sa pertinence dans d'autres contextes.

(1) O'Toole, J, Lawler, EE III. The New American Workplace. New-York: Palgrave Macmillan, 2006. Cet ouvrage analyse les principaux resultants d'une etude sur le Travail aux Etats-Unis conduit avec la même méthode 30 a&ns après la célèbre étude, Work in América, lancée par le gouvernement américain en 1972-1973.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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