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L’entreprise protectrice

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Si le travail paraît si difficile dans les entreprises, si les institutions semblent datées et ne séduisent plus, s’il est bon également de rappeler - en période de crise - que les entreprises sont mortelles et que les modèles managériaux d’un jour ne survivent pas longtemps à leur gloire médiatique, il serait alors temps de regarder au-delà des frontières des institutions. On imaginerait alors d’autres modes de production différents de ceux de l’entreprise, en traquant une tendance porteuse dans toutes les expériences qui remettent en cause radicalement le modèle traditionnel de l’institution de travail. Relève de cette tradition la banalité de l’organisation quand des personnes assument la difficulté de la coopération pour produire quelque chose, alors qu’elles ne se sont pas choisies, qu’elles préféreraient faire autre chose, ailleurs et pour plus de rémunération… 
Comme dans toutes les situations de crise, on assiste aujourd’hui à la conjonction et à la confusion de nombreux phénomènes – réels ou perçus – qui s’agrègent pour brosser un tableau noir du travail et du fonctionnement de la coopération nécessaire pour produire. Les nouvelles générations n’apprécieraient pas l’entreprise et ne donneraient pas au travail la valeur qui lui permet d’être efficace ; les entreprises seraient surtout sommées d’anticiper et de réparer une palette de plus en plus étendue de risques sociaux, comme si le nombre des risques liés au travail était inversement proportionnelle à sa durée. La science managériale avoue implicitement ses limites, quand ce n’est ses errements, à avoir persisté dans sa conception uniquement mécaniste des organisations réduites aux process protecteurs plutôt que de n’assumer la lourde exigence des difficultés de la coopération. Enfin le débat politique récent nous a encore montré la propension des entreprises à porter, comme disait René Girard, les signes victimaires qui désignent le futur bouc émissaire. 

Si l’entreprise est source de tous les maux générateurs de risque et inappropriée à apporter aux personnes ce qu’elles désirent, il s’agirait donc de s’en libérer. Mouvement curieux qui démontre le chemin parcouru depuis les débuts de l’entreprise, signe sans doute que les changements intervenus ces dernières décennies ont bien transformé la place et le rôle de l’institution de travail dans la société actuelle. Celle-ci était protectrice : elle garantissait une stabilité d’emploi, donc une garantie de subsistance à ceux qui y travaillaient et luttaient pour obtenir une amélioration du contrat en leur faveur. Les organisations du travail étaient elles-mêmes protectrices. En imposant la standardisation taylorienne ou la bureaucratie, elles offraient une grande protection de chacun vis-à-vis de l’autorité sans limite de la hiérarchie, la dictature des relations imprévisibles, les caprices d’un client ou le mauvais caractère d’un collègue. A force d’avoir diabolisé le taylorisme et la bureaucratie, on a oublié cette fonction protectrice : les règles et les systèmes sont aussi le moyen de se prémunir d’une autorité sans limite grâce à des règles opposables à tous, c’est le moyen de circonscrire l’étendue de l’obligation de l’agent strictement définie dans son contrat, de limiter sa responsabilité à ce que prescrivent ses tâches. 
L’irruption du client, comme le suggère François Dupuy, vient donc remettre en question cet état de protection en exposant par exemple l’agent en contact aux exigences d’un client peu prévisible. Il en va de même quand les exigences de l’actionnaire deviennent aussi imprévisibles : la même rupture de protection s’opère en soumettant les agents à des exigences de rentabilité, des virages stratégiques et des changements de perspectives qui rompent le besoin naturel de protection.

Sortir de l’entreprise et de ses contraintes est une des raisons pour lesquelles se développe aujourd’hui le mouvement de ce que certains appellent les « supertemps »1 pour « super travailleurs temporaires ». Il s’agit de tous ces professionnels de haut vol, spécialistes, experts ou talents, qui ont délibérément choisi d’abandonner la grande entreprise au profit d’un autre mode de vie et de travail. Ils cherchaient l’autonomie et le souci de réconcilier la vie personnelle et professionnelle ; ils souhaitaient échapper à la course permanente au pouvoir dans des organisations trop politiques, à ces réunions interminables, ces projets sans fin à force de communications permanentes qui créent du désordre plutôt que de l’efficacité. Ils en avaient assez de gaspiller leur talent à du reporting et à des rites bureaucratiques insipides dont le coût d’opportunité semblait de plus en plus élevé.
Ils n’ont évidemment pas quitté le monde de l’entreprise et de l’économie officielle mais ils occupent une position différente en vendant leur technicité dans le cadre de prestations ciblées, temporaires et sans engagement de durée ou de forte loyauté vis-à-vis d’un employeur transformé en client. En un mot, ils ont changé d’avocat : ils sont passés d’un spécialiste du droit social à celui du droit commercial. Les supertemps retrouvent de l’autonomie et ils mesurent leur expérience à l’aune des artistes, avec un press-book qui n’est que le best-off de leurs prestations de professionnel performant et aguerri. Ils satisfont le désir compréhensible d’être maître de leur temps et de leur équilibre de vie, ils choisissent les contrats et tentent d’optimiser leur parcours d’expérience. 
Vous trouvez ces supertemps dans des entreprises qui font de la prestation de service, une sorte d’interim de gens très qualifiés qui se retrouvent dans la plupart des entreprises y a contribué et continue d'y contribuer d'une façon efficace. Sur le centre technique de cette grande entreprise industrielle, ils composaient près du quart de l’effectif… D’ailleurs aujourd’hui les futurs diplômés des écoles d’ingénieurs, avant même d’avoir testé les conditions du marché du travail, font le choix personnel de candidater dans une entreprise ou de faire de la « presta » en voyant dans ce choix une alternative de vie personnelle et professionnelle.
Les entreprises voient à la situation de nombreux avantages. Elles peuvent s’associer les services de compétences qu’il leur serait impossible d’attirer et de conserver dans l’entreprise sur le long terme après l’aboutissement des projets sur lesquels ils sont performants. Elles profitent de l’expérience acquise ailleurs sans supporter le coût de la formation ni prendre le risque de licenciements difficiles et coûteux au cas où elles n’aient plus besoin des compétences.
Il semble que l’on soit enfin arrivé au grand soir ou au paradis du travail : personnes et entreprises trouvent leur compte dans cette sorte d’union libre où l’odieuse pression des organisations a enfin été dépassée. Les auteurs de l’article soulignent tout de même qu’il est nécessaire, pour qu’un tel système fonctionne, que le système (l’Etat ?) vienne apporter la protection que l’entreprise n’apporte plus. Ce paradis semble fonctionner si les supertemps sont garantis pour leur retraite, leurs soins et tout ce qui rend la vie supportable une fois que la jeunesse et le brillant du talent se sont un peu affadis. Pour que ce système de talent à la demande puisse fonctionner, encore faut-il que quelqu’un leur apporte les bases de sécurité qu’ils attendent … comme les autres. Il n’est pas si facile de s’exonérer de la sécurité et, finalement, des autres.

Une autre illustration nous en est d’ailleurs donnée par les travaux de L. Perlow2. Ce professeur de Harvard exprime une fois de plus l’enfer communicationnel dans lequel tant de professionnels sont tombés du fait de leur état de connexion permanente. Ils disposent des outils pour ce faire et se font un devoir de se rendre disponibles, ce qui ne fait qu’augmenter les sollicitations auxquelles il n’est plus décemment possible de ne pas répondre. Plus on répond, plus on est sollicité et il est normal aujourd’hui de voir les participants aux réunions envoyer mails et SMS, se jeter sur leur appareil dès l’atterrissage de l’avion, passer soirées, week-ends et vacances à régulièrement revenir pianoter sur leur écran. Certains diront que c’est la séduction irrésistible de l’outil, la pression insoutenable des organisations, ou le retour archaïque au toucher de l’objet de transfert, le « doudou » électronique. Dans tous les cas de figure, de plus en plus de professionnels ont le sentiment d’être pris dans le tourbillon infernal d’une disponibilité permanente qui ne leur laisse ni le temps de penser ni celui de réfléchir. 
Pour sortir du piège, les résolutions individuelles sont souvent inefficaces, elles ne durent que quelques jours et créent des réactions d’incompréhension ou de rejet de la part des collègues de travail habitués à cette disponibilité permanente. L’auteur de l’ouvrage fait le récit des expériences menées dans un grand cabinet de conseil américain pour briser ce cycle. Elle n’a pas travaillé sur les personnes mais sur les équipes en construisant un dialogue structuré autour du problème du temps de travail et du souci légitime de chacun à avoir du temps hors connexion. C’est un dialogue structuré car chacun a pu exprimer son souci de disposer de temps personnel, ses enjeux d’équilibre de vie et quelques décisions pour disposer de temps hors connexion que les autres pourraient et sauraient respecter.
On s’est aperçu finalement que chacun avait à peu près les mêmes difficultés et qu’il était d’autant plus facile de reconnaître l’expérience identique des autres. Avec la qualité de vie que l’expérience a apportée mais aussi la pédagogie de la prise en compte du respect de l’autre, la performance des équipes s’en est trouvée améliorée et évidemment le bien-être.

Cette expérience a au moins le mérite de montrer qu’à des problèmes vécus comme personnels – la difficulté de tenir le rythme de la connexion permanente – la solution en est souvent collective. Il y a tellement de problèmes qui pourraient se résoudre ainsi, tenant aux conditions de travail et à l’aménagement des temps pour un meilleur équilibre de vie. Pour dépasser les difficultés du travail complaisamment déballées, il n’y a donc pas comme unique solution, le dépassement ou la fin de l’entreprise qui reviendrait aux temps anciens où le monde du travail n’était qu’un immense marché où chacun vendait sa force de travail : ayons la modestie de l’historien et la prudence de l’anthropologue pour reconnaître qu’on ne jette pas le bébé avec l’eau du bain et que c’est dans le perfectionnement des modes de travail en commun que l’on assure à la fois le souci d’efficacité et celui de la protection qui sont indissociables de l’expérience de travail.

Greenstone Miller, J, Miller, M. The Rise of the Supertemp. Harvard Business Review, May 2012, pp.50-62.
2 Perlow, L. Sleeping with your Smartphone. Harvard Business Review Press, 2012.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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