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L'entreprise et la routine

Le débat public s'intéresse en permanence aux «entreprises». Il s'agit de tantôt de leur faciliter la vie, tantôt de les faire toujours plus contribuer à la satisfaction de tous les besoins de la société. Elles sont considérées comme responsables des maladies professionnelles, de la dégradation de l'environnement ou des difficultés économiques. Mais on les idéalise aussi comme la solution de tous les problèmes ou un modèle de gestion. A en parler de manière aussi distante et générale, on fait de l'entreprise une institution aussi stable et pérenne que la sécurité sociale ou l'administration fiscale, un réservoir inépuisable de moyens pour résoudre des problèmes aussi divers que l'emploi, les retraites, les déficits publics, la diversité ou le réchauffement de la planète. Si l'on glisse maintenant à l'intérieur de l'entreprise, on voudrait qu'elle ne soit que l'aide et le soutien à la vraie vie qui se déroulerait en dehors d'elle. On fait alors la chasse au stress et à la souffrance, dont le travail devient un synonyme. Et si, comme l'indiquent les instituts de suivi de l'opinion publique, le mot le plus fréquemment utilisé dans les médias est celui de «victime», l'entreprise en devient un des principaux coupables.

On comprend que l'on attende de plus en plus des entreprises mais, en période de crise, elles s'avèrent plus fragiles et instables qu'on le voudrait et chacun de savoir que l'économie n'est pas un long fleuve tranquille. Elles sont menacées, mortelles, secouées. On imaginait qu'elles seraient toujours là pour pourvoir aux besoins et ce n'est plus le cas. Des régions entières ont fait depuis longtemps cette découverte quand des secteurs d'activité quittent les territoires en laissant des friches industrielles devenues le délice des architectes et des designers. Mais la nature humaine est oublieuse et la redistribution actuelle des cartes économiques redonne du crédit à cette fragilité. On se met alors à penser que nos géants du CAC40, dont certains s'émeuvent des bénéfices, pourraient bien quitter un pays où ils ne font plus qu'une part limitée de leur chiffre d'affaires et de leurs profits, voire, ils pourraient aisément se faire reprendre par quelque fonds souverain... On se demande aussi jusqu'où des constructeurs automobiles vont continuer de fabriquer des voitures dans des pays où ils en vendent moins pour augmenter leur production là où ils en vendent plus. Certains se disent même que les futures innovations pourraient bien surgir des lieux où l'on dispose des meilleures compétences techniques et l'on s'effraie alors de voir les classements internationaux en matière d'éducation, de recherche et de «production» d'ingénieurs par exemple. Quant à la vie à l'intérieur de ces entreprises, elle n'est pas non plus le long fleuve tranquille espéré. Quels que soient les efforts réalisés en matière d'organisation, il existe des cycles, des charrettes, de longues périodes d'incertitude suivies de «coups de feu». Les challenges de l'année ne sont que le prélude aux défis, plus ambitieux encore, de l'année prochaine. On espérait la régularité et la maîtrise, c'est le plus souvent le chaos et l'improvisation.

Il faut avouer que la «science» du management induit cette vision stable et maîtrisée de nos organisations. Elle en fait une sorte d'idéal, elle en communique peut-être même l'illusion comme si la vie des entreprises pouvait atteindre le fameux équilibre idéal dont rêvent les économistes. Cela apparaît nettement dans le principe des 3 «B» qui sert de référence aux approches de gestion.
Le premier «B» à alimenter nos manières de gérer est celui de la bureaucratie. Nous entendons par là l'idée que dans toute situation, il doit exister les normes, règles, structures ou procédures qui garantissent l'efficacité si elles sont bien appliquées. Cette croyance est à la base de la gestion : on est toujours en train de chercher les meilleurs systèmes pour faire fonctionner une organisation. Une fois qu'on les a trouvés on s'imagine qu'ils seront appliqués créant ainsi immanquablement de la performance. On rêve même parfois, il suffit de lire les propositions des vendeurs de logiciels ou systèmes d'informations, que la vie de l'organisation est totalement maîtrisée et le pilotage de la vie économique totalement assisté quand il n'est pas automatisable.
Le second «B» est celui du benchmark. Pour un grand patron rencontré récemment, la généralisation du benchmark était l'une des grandes innovations du management de cette dernière décennie. Par là nous entendons la comparaison permanente aux autres, concurrents le plus souvent. On dispose d'informations de plus en plus nombreuses sur la comparaison des résultats financiers, des performances dans tous les secteurs de l'entreprise. Il s'agit alors d'être dans la norme, de se conformer en se comparant à celui qui évolue en se comparant à vous. Le «B» du marquage permanent est utile, il permet la veille, obligé à regarder à l'extérieur mais pousse aussi au conformisme ; il impose une seule vision de voir et de faire. Il induit cette belle idée que dans la moyenne doit se trouver l'équilibre.
Le troisième «B» est celui de la banalisation. Il faudrait que le travail soit banal, régulier, sans pression ni stress, planifiable tout au long de la semaine, de l'année ou de la vie dans une régularité confortable et adaptée à la vraie vie qui se situe à l'extérieur. Les horaires devraient être ajustés, le travail disponible aux moments de la vie où on le désire, la sérénité et l'absence de pression une règle à garantir par le management, le contrat de travail ou la justice.

Le problème, c'est que ces 3 «B» sont un rêve, compréhensible et légitime, mais éloigné de la réalité. L'économie a ses crises, ses cycles, ses moments de surchauffe et de langueur. Parfois prévisibles, parfois tout à fait insoupçonnables, il n'y a guère que la capacité de prévision a posteriori des experts qui sache en jouer. Les demandes du marché sont chaotiques et irrégulières : les ventes de téléphones portables chutent après avoir très vite crû, les matériels argentiques avec tous les produits adjacents disparaissent au mépris, par les consommateurs, des centaines de milliers de personnes qui travaillaient dans ce secteur ; quant au textile, on se complaît à blâmer la mondialisation en n'achetant plus de textile local... Sur des marchés où les consommateurs veulent être servis dans l'immédiateté au moment où ils ont le besoin, il devient difficile d'assurer des horaires réguliers. Quant au travailleur lui-même, on prend conscience aujourd'hui avec la question du travail des seniors que l'on ne peut considérer la personne, entre 25 et 55 ans comme un individu stable et unique pouvant faire les mêmes choses, avec le même rythme et la même efficacité : il existe un cycle de la vie, avec des compétences forcément différentes quand la maturité est là, avec des capacités physiques variables selon les âges de la vie, avec des problèmes d'arbitrage entre vie professionnelle et personnelle qui changent également.

Vraiment, l'équilibre, la régularité, la maîtrise, le long fleuve tranquille n'existent pas. On peut le regretter et essayer de lutter pour aplanir les choses avec des mécanismes si populaires d'assurance, de couverture et de garantie. Mais on pourrait aussi se mettre à aborder le fonctionnement des entreprises en intégrant la diversité, la variabilité ou l'irrégularité. Le livre de Linda Gratton vient nous y aider (1). Pour elle la bonne entreprise n'est pas celle où tout est au vert de la régularité mais plutôt celle où s'allume le rouge de l'énergie et de la créativité. Par ce néologisme de «hot spots», elle évoque des situations et des moments de la vie d'une entreprise, d'une entité ou d'une équipe où l'on sent cette forte vitalité qui permet aux gens de s'impliquer dans leur travail, d'y être efficace mais aussi heureux. C'est une espèce de spirale dans laquelle on se trouve entraîné quand on investit son énergie dans l'activité, quand les relations entre les personnes se combinent harmonieusement et efficacement, quand on trouve le plaisir de l'activité collective et de la réalisation. On n'est plus ici dans le contexte des meilleures règles et des processus les plus efficaces mais plutôt dans une ambiance positive, une manière différente de se sentir dans l'activité et de se laisser entraîner dans un mouvement vertueux. Les logiques ne sont plus celles de la rationalité, de la logique et de l'organisation mais plutôt celles de la vitalité, de l'énergie, de la créativité et du plaisir. Ce n'est pas une nouvelle théorie du management mais un autre vocabulaire.
En bon professeur de management, Linda Gratton, ne se limite pas à une poésie du management mais elle en analyse et propose les composantes et les logiques. Pour elle, trois ingrédients majeurs permettent à une entreprise ou une équipe de devenir l'un de ces hot spots, hauts lieux d'une vitalité efficace.

Le premier ingrédient est un état d'esprit de coopération, le sens de la mutualisation, de la collégialité et de la solidarité entre les personnes. Le second ingrédient consiste à repousser le plus loin possible les frontières entre les personnes, les structures ou les manières de penser. Il s'agit donc de briser les frontières traditionnelles de l'organisation de faire se rencontrer les personnes, de sortir de la routine quotidienne, d'intégrer des gens différents dont les approches aident les autres à se remettre en cause. Le dernier ingrédient est le plus intéressant : L. Gratton parle d'étincelle, de cette vision, tâche ou question qui «enflamme» le processus, fait prendre la mayonnaise, emporte l'engagement et la dynamique de l'équipe.

Ce genre d'approche a au moins le mérite de nous faire aborder le management sous d'autres angles de vue. Elle réhabilité, l'énergie, la vitalité, l'irrégularité, les frottements et finalement la vie du business parfois occultée par les systèmes et les benchmarks. C'est une approche exigeante car l'état d'esprit de coopération et l'ouverture des frontières sont plus faciles à dire qu'à faire. Sans même parler de l'étincelle qui va faire prendre la dynamique du travail efficace en commun. C'est donc une approche modeste du management, celle où on reconnaît l'importance de l'émergence des phénomènes plutôt que de leur totale maîtrise.
Finalement, avec de telles approches, on découvrirait en management ce que d'autres sciences sociales savent depuis longtemps : la réalité n'est que tensions entre des aspects incompatibles qu'il faut tenir ensemble. Pour preuve ce que dit Linda Gratton de l'innovation : elle nécessite dans une équipe de la productivité et de la diversité/complexité. Le problème c'est qu'une équipe est d'autant plus productive (mais peu créative) qu'elle est homogène ; une équipe est d'autant plus créative (mais peu productive) qu'elle est complexe, diverse, et au-delà des frontières. Les entreprises et équipes innovantes sont celles qui savent à la fois être productives et diverses. Lourde tâche !

1 Gratton, L. Hot Spots. San Francisco : Berrett Koehler, 2007

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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