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L'effet «divers»

La diversité arrive. Le sujet est devenu d'intérêt national : il existe des «hautes autorités» sous diverses formes, des forums, conférences, politiques, ouvrages et autres experts sur la question. Il ne reste plus qu'une journée nationale et un timbre et la panoplie sera totale. A vrai dire, ce mouvement était prévisible (1). Le sujet était important aux Etats-Unis et dans quelques autres pays confrontés à la «diversité» de leur population et il était normal, quoiqu'on en pense, de passer par les mêmes étapes. Quels que soient les discours sur la différence, il faut bien reconnaître qu'il est un domaine où elle n'existe pas : les problèmes de management et leur approche. Inexorablement, les problématiques de management s'imposent partout avec les mêmes justifications, les mêmes concepts, les mêmes succès et les mêmes erreurs. Seul le moment varie Comme leurs collègues américains ou sud-africains il y a une vingtaine d'années, les professeurs de gestion des ressources humaines sont tous en train de rajouter à leur manuel un chapitre sur la diversité. C'est ce que fait un ouvrage récent (2) en examinant tous les aspects de la question, tant en ce qui concerne les domaines de diversité que les politiques à mettre en œuvre afin que l'entreprise, lieu important de la société, soit un modèle de diversité.
Plusieurs formes d'action sont initiées ou proposées. Les unes imposent aux entreprises de publier des rapports sur leur gestion du problème, d'autres créent une instance d'appel pour tout cas de discrimination repéré. On propose le CV anonyme, les quotas. D'autres actions sont plus incitatives : c'est le testing, le développement de blogs sur la question et la publication de toutes sortes d'expériences personnelles à visée d'édification, d'incitation, d'avertissement ou de menace. Les mécanismes d'institutionnalisation classiques se mettent en place : les experts en diversité apparaissent comme les conseils et les formations. Comme toujours la question va devenir incontournable et les politiques se mettre en place avec leurs effets vertueux et pervers.
Le discours des ressources humaines sur la diversité ne reprend pas seulement la question éthique d'égalité des chances ou d'équité dans le traitement des personnes comme si cette raison n'était pas suffisante pour s'en préoccuper. Elle vise aussi à prouver qu'une plus grande diversité apporterait plus d'efficacité dans les rapports humains au travail, plus de créativité et plus de performance pour l'entreprise.

Mais comme il n'y a rien de nouveau sous le soleil et que d'autres pays se sont préoccupés de cette question depuis bien longtemps, il n'est pas inutile d'aller regarder comment le problème a évolué et surtout, comment les experts du management dans ces pays abordent aujourd'hui la question, après des années d'expérience. Un article récent (3) est illustratif de la sensibilité actuelle à ces questions de diversité dans les entreprises américaines. Evidemment rien n'est transposable mais cela permet d'anticiper des évolutions possibles de la question dans nos propres entreprises qui abordent le problème des années plus tard. Au-delà du constat l'article prodigue même quelques conseils de management pour que le traitement des problèmes de diversité ne soit pas contre-productif.
L'article commence à donner des exemples concrets de situations où la sensibilité aux différences a créé de la peur plutôt que des relations humaines plus productives. Le point commun à ces situations est de brider les relations entre les personnes. Telle femme n'ose pas prendre une sanction vis-à-vis d'un homme de peur que sa décision soit perçue comme discriminatoire, tel responsable d'une ethnie donnée ne promeut pas une personne de la même ethnie pour que sa décision ne soit pas mal interprétée, tel responsable se voit sommé de s'excuser pour avoir évoqué le concept de «supplice chinois» qui pouvait être perçu comme une offense aux personnes de cette origine asiatique… Même si l'on n'a pas vécu ce genre de situations chacun sait que, même sur le ton de la plaisanterie, il est commun d'entendre des généralisations sur telle ou telle catégorie de personnes comme de voir les personnes attribuer une décision les concernant, à son identité d'ethnie, de genre, d'âge, d'origine sociale, de confession religieuse, de formation de base, d'apparence physique : la liste est infinie (4).
Ces situations peuvent créer des divisions dans les équipes, générer et généraliser le manque de confiance en soi, pousser à se protéger ou à se replier sur soi, à se limiter et s'autocensurer. Parfois, certains ne voient plus les relations qu'à travers ce filtre déformant et progressivement, ils se retirent des relations sociales et développent des attitudes de suspicion improductives pour tout le monde. Le point commun à toutes ces situations, pour les auteurs, est de rendre plus complexes, plus retenues et moins productives les relations humaines du fait de tous ces préjugés et de ces préjugés sur les préjugés.

Les auteurs fournissent alors deux séries de conseils aux personnes victimes de ces problèmes de «gestion» de la diversité et aux managers. A tous ceux qui se sentent personnellement touchés par des discriminations, préjugés ou discriminations, ils suggèrent d'abord de faire une pause, de ne pas se replier sur soi mais d'échanger avec d'autres personnes. Ils devraient prendre le temps de la réflexion et ne pas réagir trop rapidement, ce qui ne peut que figer, voire envenimer les situations. Ils doivent ensuite se poser des questions, chercher les causes profondes de leur sentiment de se sentir offensés. Après cette réflexion, la victime devrait chercher une aide, un soutien sincère de la part d'autres personnes afin de progresser dans la compréhension de la situation de manière à discerner la réalité de la situation dans laquelle elle s'est trouvée et la portée de sa réaction.
Mais une deuxième série de conseils concerne les managers confrontés à ce type de situations. Premièrement, ils devraient travailler dur à maintenir un climat de sécurité dans leurs équipes, en assurant une tolérance zéro sur ces questions de discrimination mais en évitant le «discussion zéro» : ils doivent affronter le problème, en parler avec toutes les parties prenantes. Ils devraient également se remettre en question pour mieux comprendre leurs propres réactions personnelles qu'elles soient d'extrême sensibilité, de dénégation, ou d'évitement. Ils devraient ensuite s'interroger sur la variété des représentations vis-à-vis du travail et de l'entreprise révélées dans ces problèmes de gestion de la diversité pour comprendre comment chacun ressent les situations. Ils devraient surtout investir fortement dans les relations entre les personnes, s'assurer que le travail reste un lieu de relations.

Ces conseils, apparemment si simples et évidents méritent quelques commentaires pour ceux qui vont se trouver, volens nolens de plus en plus souvent confrontés aux conséquences d'une diversité croissante des situations de travail mais surtout de la sensibilité de tous à ces questions.
Le premier intérêt de l'article est de nous donner une idée du genre d'effets contre-productifs de certaines approches des problèmes de diversité. Bien entendu chacun sera d'accord sur la réalité des problèmes et la nécessité de prendre des mesures mais il faut parallèlement et modestement envisager les dérives auxquelles certaines approches du problème peuvent conduire. Il n'y a pas de raison pour que les néophytes que nous sommes en la matière puissent faire forcément mieux que les autres.
Le second intérêt de cet article, avec cette expérience réelle qu'ont les Etats-Unis de ces problèmes de gestion de la diversité, est de prodiguer des conseils à deux niveaux. Pour dépasser les situations délicates de diversité, deux parties sont directement concernées, les personnes qui se sentent victimes ET les managers. Si l'on veut dépasser les problèmes, c'est à ces deux niveaux qu'il faut agir. On sort ainsi d'une approche un peu simpliste qui ne ferait que rajouter sur les épaules des managers seulement la charge de résoudre ces problèmes. Chacun a sa responsabilité et, comme dans tous les problèmes relationnels, chacun doit prendre sa part.
Le troisième intérêt, c'est la banalité des conseils prodigués. Finalement, les auteurs conseillent de revenir aux fondamentaux des relations humaines. Ils réaffirment que le travail représente tout d'abord une expérience relationnelle. Surmonter les contre-effets de la diversité ne requiert pas plus de règles ou d'outils mais seulement une prise en charge plus volontaire et pro-active des questions de relations au travail. Prendre le temps de la réflexion, s'interroger sur ses modes de représentation, échanger, faire évoluer ses façons de penser, c'est facilement l'hygiène de base des relations humaines. Il est toujours nécessaire d'y revenir.
Le quatrième intérêt de l'article est finalement de nous avertir. Bien entendu il faudra passer par des approches de sensibilisation ou des mesures coercitives pour aborder plus franchement les questions de la diversité. Mais on sait que cela ne suffira pas. Ces mesures et ces changements de comportement ne seront efficaces sur le long terme que si l'on investit sur la mission du management dans le développement de relations humaines productives. Les mesures sur la diversité répondent à des considérations éthiques de base mais comme le dit le philosophe Paul Thibaud, il ne faut pas tomber dans l'illusion d'une «paix perpétuelle fondée sur l'égalité des égoïsmes» mais voir dans le problème la sollicitation de l'implication personnelle. Au-delà de ce niveau de lecture, les spécialistes du management doivent reconnaître que la diversité ne génère pas de performance par magie, elle ne crée pas de créativité ou de meilleures relations de manière automatique. C'est la qualité des relations humaines dans un groupe qui permet à cette diversité de produire des effets positifs.

(1) Thévenet, M. Une gestion des ressources humaines est-elle possible ? Revue Française de Gestion, n°83 1991
(2) Peretti, JM, Ed. Tous différents ! Paris : Les Editions d'Organisation, 2006.
(3) Ely, RJ, Meyerson, DE, Davidson, MN. Rethinking political correctness. Harvard Business Review, september 2006, pp.79-87.
(4) Le Times du 9 octobre fait référence à une étude britannique selon laquelle 73% des habitants de ce pays se sentiraient victimisés du fait de leur appartenance à une minorité

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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