ADP

RH info : site d'actu et d'information sur les ressources humaines.

RSS

Leadership: l'ETRE et le FAIRE

On aura probablement jamais fini de réfléchir et d'essayer d'agir sur le leadership. Il ne concerne pas seulement l'exercice d'une fonction emblématique à la tête des organisations mais revêt encore de nombreuses autres déclinaisons tout au long d'une ligne hiérarchique. On demande d'être leader à de plus en plus de gens dans les organisations, depuis l'assistant-manager d'une unité de livraison de pizzas jusqu'au responsable d'une business-unit ou d'une équipe transversale dans l'industrie automobile. De ces leaders, on attend l'exercice d'une fonction consistant à donner des directions, animer, contrôler, faire en sorte que s'opère la magie d'une action collective efficace. Les discours sur le leadership envisagent à ce propos deux questions de fond.
La première a trait aux missions attendues de l'exercice de cette fonction. Ce n'est sans doute pas un hasard que des structures plus plates, avec moins de niveaux hiérarchiques et plus d'autonomie dans l'exercice du travail, rendent plus aigu encore le besoin d'un leadership capable de conduire des activités et des personnes dans le cadre de ce contexte flou.
La seconde question consiste à chercher ce que le leader doit faire. Les ouvrages de management sont remplis de conseils utiles en la matière. Ils concernent la communication avec les autres, l'analyse des situations, la résolution des conflits, la négociation, etc. Dans chacun de ces domaines il existe de nombreux conseils efficaces, des pratiques, des façons de faire qui paraissent les plus appropriées. Certains ont donné des conseils assez généraux (sur la communication, ou l'empowerment par exemple). D'autres ont des visées plus contingentes : ils tendent à conseiller des attitudes et des comportements de leadership adaptés à des situations réelles ; le leader est vu comme quelqu'un qui peut adapter ses actions à des situations. D'autres enfin voient dans le leadership le résultat d'un fonctionnement de groupe : en travaillant ensemble, les personnes font émerger le rôle d'un leader qui a gagné la possibilité d'exercer cette fonction d'entraînement auprès des autres.

Cette formulation du problème du leadership a de grands avantages puisqu'elle fournit des clés d'amélioration des compétences dans l'exercice du leadership. On n'a pas cessé de travailler sur le leadership dans la perspective de savoir comment recruter des profils de leader et comment développer leurs compétences. Il est bien rassurant de savoir que l'exercice de la fonction de leader peut être amélioré, que l'on peut faire mieux ou moins mal dans sa pratique quotidienne. Tous ceux qui ont suivi de telles formations ont appris des choses : toutes les discussions dans les entreprises, l'observation des processus de changement et l'observation des attitudes individuelles montrent ces acquis : chacun a appris, plus ou moins bien, plus ou moins vite, à traiter les principales situations de management qui lui sont imposées. Il est d'ailleurs curieux de voir tant de scepticisme face à ces apprentissages : sans doute l'âge et l'expérience permettent-ils de faire des comparaisons avec la situation d'il y a seulement quelques années.

Il est vrai aussi que le leadership donne lieu à quelques fortes déceptions. C'est la déception des entreprises qui voudraient avoir «plein de leaders», avec parfois des définitions peu claires d'ailleurs de ce qu'elles entendent par leader. Elles voudraient que les compétences s'acquièrent plus rapidement, que les managers soient plus performants dans leur capacité à diriger, entraîner. Mieux encore, les organisations sont tellement mises sous pression, avec des objectifs de plus en plus clairs, mais difficiles à tenir, des structures plus plates qui exigent tellement des personnes qu'elles ont tendance à beaucoup attendre des personnes en charge, qu'elles donnent une vision tout en s'assurant du contrôle rigoureux des opérations quotidiennes…

Un article récent nous apporte une autre approche de ce problème éternel du leadership (1). En un mot, les auteurs, observateurs depuis des décennies du leadership dans les organisations, mettent en évidence dans le leadership ce qui est de l'ordre de l'ETRE plutôt que du FAIRE. Pour les auteurs, la qualité suprême du leader est sa capacité à faire face à l'adversité. L'article prend de nombreux exemples où les compétences de leadership de la personne se sont développées, voire même révélées dans leur capacité à réagir à une situation difficile, une de ces situations qui aurait pu tout aussi bien la détruire et l'«annihiler» si l'on peut se permettre ce mot. On parle par exemple de ce manager ayant dû subir les préjugés (qu'ils soient racistes, sexistes ou générationnels), de celui qui a vécu une expérience de lourd échec, d'insupportable injustice, etc.
Dans ces situations qui surviennent comme des defining moments (2), ces personnes savent imaginer des moyens de traiter cette expérience personnelle difficile, elles parviennent à faire face à la situation dans le long terme et la longue durée, elles savent reconstruire l'expérience d'une manière qui leur donne positivement de la capacité à réagir et à retirer du positif de cet événement difficile.

Cette expérience sert alors à la personne de véritable moment transformateur dans lequel elle modifie la conception de son identité ; elle lui permet d'évoluer dans ce qu'elle croit d'elle-même. Sans vraiment expliquer comment ce processus peut se développer, les auteurs définissent quatre qualités que leur paraissent réunir les personnes qui surmontent et exploitent ces moments cruciaux qu'elles rencontrent.
Ainsi, de manière plus générale, le leadership exigerait quatre qualités révélées par les personnes de leur échantillon.
La première concerne leur capacité à engager les autres dans une vision partagée : cela consiste non seulement à faire des choses mais à développer une vision commune des situations qui est la source d'une action renouvelée.
La seconde qualité serait de savoir faire entendre, au sens propre et figuré, leur voix d'une façon telle qu'elle soit entendue et «impliquante» pour les autres. Cette qualité rejoint alors ce que d'aucuns ont déjà remarqué, même si les ouvrages de management l'avaient omis : le leadership est aussi un art dramatique parce que la parole, comme l'avaient très bien vu et développé les anciens, est force de changement.
La troisième qualité du leadership concerne une certaine intégrité ; le leader possède des valeurs fortes qu'il s'est forgées lui- même dans cette expérience forte, dans ces expériences «transformatives» dont nous parlions plus haut : il n'a pas seulement lu dans les livres d'éthique de quoi enraciner ses convictions et agir en conséquence mais procédé à un réel travail sur lui-même.
La quatrième qualité concerne cette fameuse capacité d'adaptation, cette créativité à surmonter l'adversité, ou, mieux encore, à la transcender pour reconstruire une nouvelle identité à partir de ce qui deviendra cette expérience fondatrice. Pour les auteurs cette dernière qualité revêt deux composantes principales. D'une part, il s'agirait de bien saisir le contexte, au-delà de ses apparences les plus évidentes, de mettre en perspective des événements pour ne pas se laisser enfermer par eux, dans leur séduction de l'instant. Il y aurait aussi une certaine rigueur, voire une «dureté» comme le disent les auteurs. Cette robustesse permet au leader de faire montre de persévérance et de force de conviction permettant de se sortir des situations qui pourraient être dévastatrices autrement.

Ce genre d'approches réalisées sur des échantillons de leaders actuels, mettant en perspective des situations humaines réelles, a toujours beaucoup d'intérêt, même si elles sont rarement généralisables : elles dénotent de façons actuelles de penser le problème du leadership dont nous connaissons l'importance. Mais de telles idées ne manquent pas de surprendre. On se souvient en effet de toutes les premières recherches sur le leadership dans les organisations, souvent effectuées sur des échantillons d'officiers. On cherchait alors des caractéristiques personnelles qui auraient permis de prédire l ‘efficacité des leaders. Ces recherches sont bien lointaines et ont été balayées par des approches plus «situationnelles». Assisterait-on au retour d'une vision plus intrinsèque du leadership, se référant à des caractéristiques personnelles profondes ?
Il est difficile de répondre à cette question mais disons qu'au moins de telles recherches aujourd'hui vont peut-être repousser le curseur sur ce que sont les leaders plutôt que sur ce qu'ils font. Se posera alors immédiatement le problème de la connaissance de soi, du travail sur soi, de cet apprentissage personnel permettant de mieux vivre une vie personnelle, de mieux se confronter aux situations et à l'autre. Un ouvrage récent permet sans doute de mettre un peu d'eau à ce moulin. Pierre Hadot (3) reprend la tradition antique des exercices permettant la perpétuelle remise en question de notre rapport à nous-mêmes, au monde et à autrui. Hadot parle bien d'exercice, de pratiques, d'apprentissages qui devront peut-être pouvoir se faire dans les entreprises puisque ce n'est pas fait ailleurs, puisque cela devrait renforcer les compétences d'exercice de la fonction de leader. Le leadership redeviendra donc un objet de compétence plutôt que de conviction et l'on reconnaîtra humblement qu'il peut s'apprendre par un travail sur soi qui n'est au fond, pour le philosophe, celui qui aime la sagesse, qu'une manière de vivre plus … humaine.

(1) Crucibles of leadership - Warren G. Bennis, Robert J. Thomas; HBR, sept 02
(2) Badaracco, JL. Defining moments. Harvard Business School Press, 1997
(3) Hadot, P. Exercices spirituels et philosophie antique. Paris : Albin Michel, novembre 2002

Auteur

visuel_expert_maurice-thevenet-new.jpg

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

visuel_expert_maurice-thevenet-new.jpg

Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

Du même auteur

visuel_management_et_condition_travail_4_adp.jpg

On sait !

visuel_management_et_condition_travail_4_adp.jpg

On sait !

  Toutes les questions humaines ont ceci en commun que tout le monde en sait tout. En matière...

Par Maurice Thévenet, le 16/10/2019

visuel_management_chef_dorchestre.jpg

Apprendre à être managé

visuel_management_chef_dorchestre.jpg

Apprendre à être managé

  Le management n’est-il qu’une affaire de managers ? On pourrait le croire puisqu’on ne cesse d’...

Par Maurice Thévenet, le 18/09/2019

visuel_vendeur.jpg

Le syndrome de la locomotive

visuel_vendeur.jpg

Le syndrome de la locomotive

  Pendant le mois d'août, nous publions à nouveau quelques-uns des textes les plus lus de l'année....

Par Maurice Thévenet, le 28/08/2019