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Leader, tout leader !

Enfin un livre sur le leadership qui n'en parle pas. Tout est dans le titre «Total Leadership» (1) qui semble donner les nouvelles perspectives sur ce sujet éternel. Mais dans le reste de l'ouvrage on n'en parle plus qu'incidemment, du moins comme les autres ouvrages sur le sujet ont coutume de le faire. Ici il n'est pas question des missions du leader nouveau, la vision, l'attention aux personnes, le souci de l'exécution. On ne propose pas de check-lists des tâches incontournables, des missions centrales, des perspectives nouvelles du leadership dans l'économie troublée ou le monde bouleversé contemporain. On ne trouve pas plus des conseils de comportements, d'attitudes, d'actions personnelles que le leader pourrait mettre en œuvre avec succès. Pas de liste des 7 comportements à ne pas oublier, des 11 attitudes à développer, des 3 principes à faire fleurir en permanence. Dans cet ouvrage on ne trouvera pas plus l'analyse des légendes du leadership où des personnes ayant connu le succès se complaisent à en rationaliser les causes dans l'essence même de leur leadership ; quand on ne fait pas parler les personnages historiques ou disparus pour imaginer ce qu'ont dû être leurs recettes du leadership réussi, qu'ils s'appellent Gengis Khan, Léonard de Vinci ou Greta Garbo...
Non, le livre dont il est question ne parle pas de leadership, ni de la fonction, ni des conseils argumentés à grand renfort de statistiques, pour pratiquer un leadership efficace. En effet le sujet n'est pas le leadership malgré son titre mais les leaders. Il leur renvoie un code de bonne conduite, une voie, une ascèse nouvelle pour devenir meilleur, sans même parler de la fonction et de ses objectifs. On ne voit d'ailleurs pas en quoi ces conseils multiples seraient réservés aux supposés leaders.
Le titre même de l'ouvrage «Total Leadership» semble indiquer que ce n'est plus de n'importe quel leadership dont il s'agit ici mais de celui qui prend en compte toutes les dimensions, non pas de la fonction mais de la personne. En fait, il s'agit de ne pas être qu'un leader, à ne pas se limiter aux frontières étroites d'un rôle organisationnel mais de prendre en compte et maîtriser différentes facettes de sa personne pour les maîtriser, les ajuster, les harmoniser.

Le livre s'adresse donc moins à la fonction du leadership qu'au leader lui-même. Il lui est conseillé de ne pas aborder sa mission comme un compartiment isolé de son existence mais de la considérer comme complètement intégrée. Pour s'adresser au leader on s'adresse à la personne en considérant que si elle vit mieux, son leadership ne peut qu'en être amélioré.
Ainsi, quatre aspects de l'existence sont distingués : le premier concerne la maison, la maisonnée devrait-on dire pour utiliser un concept moins compromettant que celui de famille, si difficile à délimiter dans la sociologie actuelle. Le second concerne la vie professionnelle, le troisième la société en général, ou plutôt, la «communauté» : ce terme très banal aux Etats-Unis comprend en fait les îlots de la société dans lesquels la personne est engagée (milieu associatif par exemple). Le dernier aspect est celui du «soi», distingué des trois autres, les quatre compartiments constituant finalement l'univers de vie pertinent de la personne.
Le premier propos de l'ouvrage est de sortir des oppositions naïves entre vie personnelle et professionnelle pour au moins deux raisons. La première, c'est que ces deux aspects mis en regard ne suffisent pas à décrire l'univers d'existence de la personne ; la seconde c'est que l'on ne peut, comme c'est trop souvent fait, mettre les deux aspects en confrontation comme dans une sorte de jeu à somme nulle, l'investissement ou le plaisir dans l'un ne pouvant se faire qu'au coût de l'autre domaine. En effet dans la réalité, toutes les combinaisons entre les différents lieux d'investissement de l'existence sont possibles. Pour l'auteur, la perspective est évidemment de les mettre en synergie, en résonance, en cohérence et surtout pas en opposition.
Pour atteindre cet idéal, l'ouvrage est structuré autour de trois injonctions que l'on pourrait résumer sous la forme des trois conseils suivants : authenticité, unicité et créativité. Sachant que ces injonctions concernent toujours les quatre aspects de l'existence qui ne peuvent donc plus constituer des compartiments.
L'obligation d'authenticité requiert de connaître ses valeurs personnelles, celles qui comptent vraiment dans l'existence tout en sachant les mettre en regard de la réalité : c'est-à-dire les valeurs opérantes et non les valeurs déclarées comme on dit à la douane... L'authenticité consiste à mettre en résonance ces valeurs et les aspects les plus concrets de son existence. La difficulté est sans doute de savoir exactement quelles sont ses valeurs puisqu'à notre époque celles-ci procèdent surtout d'un sérieux processus de maturation personnelle, ou, pour le dire de manière plus moderne, d'une «customization». Pour cela l'auteur donne quelques illustrations des exercices pratiqués avec ses étudiants, tenant aussi bien à leur vie passé qu'à leur projection dans le futur de manière à découvrir derrière des mots un peu rapides, la profondeur des valeurs réellement opérantes et importantes.
L'obligation d'unicité consiste surtout à éviter les duplicités et donc réconcilier son rapport au monde et en particulier aux autres. Pour cela l'auteur conseille de faire un bilan de ce qu'il appelle les «stakeholders» de chacun des quatre aspects de son existence. L'emprunt de ce terme au vocabulaire de la stratégie est intéressant : il pousse à s'interroger sur les différentes parties prenantes de votre vie personnelle, professionnelle ou communautaire. Bien évidemment toute la question est de savoir qui sont ces parties et en quoi elles sont «prenantes», c'est-à-dire ce que l'on en attend et ce qu'on leur doit. En faisant l'exercice on est parfois surpris de constater la nature de l'échange aux autres... Les exercices conduisent par exemple à s'interroger sur les formes et moyens de la relation à ces autres personnes : à l'époque où les moyens de communication sont multiples, il n'est pas inutile de vérifier si les modes de communication utilisés correspondent toujours à la relation appropriée avec la personne : est-ce que le coup de fil hebdomadaire passé depuis le téléphone portable dans un aéroport convient à la relation que vous voulez développer avec vos vieux parents ?
La troisième obligation est celle de la créativité parce que l'existence est un lieu de créativité où l'on peut toujours inventer des formes de vie meilleure. D'une part, il faut toujours créer pour s'adapter à des circonstances nouvelles de l'existence, d'autre part, chacun des domaines de l'existence peut toujours s'améliorer, et pas forcément au détriment des autres ; enfin, l'harmonie entre les aspects de l'existence est toujours à réinventer. Mais dans le cadre de cette injonction, la vie personnelle devient un lieu de prise d'initiative, de créativité et non pas de plainte et de soumission. C'est l'expérimentation qui est conseillée, non pas les révolutions personnelles ou les conversions qui ne durent jamais. La méthode est celle des petits pas, des succès limités mais qui progressivement transforment l'existence puisque la réussite donne confiance.

Pour celui qui s'autoproclamerait sociologue de la littérature managériale, cet ouvrage revêtirait un grand intérêt au moins à trois niveaux.
Premièrement, c'est un ouvrage sur le leadership qui n'en parle pas, un livre de management qui ne parle pas de management. Il parle plutôt de la personne parce que le management n'existe pas, il n'y a que des personnes à faire ce qu'elles peuvent pour faire tourner des entreprises. Effectivement, la vraie question est celle de la personne, non pas du robot qui se soumet aux règles, aux processus et aux structures : la personne qui joue au plus serré de toutes ses contraintes et de ses opportunités. Les managers n'existent pas plus que les salariés comme veulent nous le faire croire les politiciens : il n'y a que des personnes à la fois producteurs, consommateurs, citoyens, parents, enfants et qui gèrent au mieux, sans toujours beaucoup de cohérence, la multiplicité de leurs rôles.
Deuxièmement, cet ouvrage sait être tendance. Il parle de soi mais en utilisant un vocabulaire qui ressortit à la vulgate managériale : on parle de « stakeholders », de la banalité de parler régulièrement à son coach. On fait du «storytelling» sur soi et sa propre existence comme dans n'importe quel domaine politique. On suggère que chacun peut gérer, maîtriser, orienter, agir sur soi et son existence dans la bonne vieille culture de la maîtrise absolue et du développement personnel autonome. On enfourche même l'idée moderne de laisser tomber les grandes idées pour se concentrer sur de petites actions à succès, dans son coin, dans le pré que l'on a su se protéger.
Troisièmement, cet ouvrage est très intelligemment ancré sur quelques constantes qui ne varient pas au fil des siècles dès qu'il s'agit des choses humaines et de la réflexion sur de meilleures conditions d'existence. Par exemple, l'auteur rappelle qu'il est toujours nécessaire de réfléchir sur son existence, ses expériences et d'en tirer des enseignements : cela va toujours mieux en le rappelant. L'auteur propose également deux moyens d'utiliser deux méthodes que l'on retrouve étrangement dans toutes les grandes traditions éducatives de l'humanité : pour avancer sur le cheminement du «Total Leadership», il est important d'écrire et de parler. A voir pianoter des SMS, les oreilles branchées sur un MP3, voilà des conseils qui ne sont pas vraiment tendance.
Elle est donc terminée la période de «Tous Leaders», c'est maintenant celle du «Tout Leader» !

(1) Friedman, SD. Total Leadership. Harvard Business School, 2008.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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