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Le syndrome de la marmite

Etre tombé dedans en étant petit. C'est à cet épisode fondateur des aventures d'Astérix que fait penser la marmite. Obélix n'a plus besoin de potion magique car sa chute dans la merveilleuse marmite, lui a donné à jamais la force surhumaine qui lui permet de se jouer du poids des menhirs et des vaines attaques des légionnaires romains.
Le management a souvent emprunté à d'autres domaines que la trop récente science des entreprises, quelques inspirations et intuitions utiles. En matière de science, le management est du genre coucou. L'armée, le sport, voire la famille ont pu être utilisés comme source d'inspiration. Que nous enseigne l'histoire de la marmite sinon que le management relèverait du don, de l'onction initiale, du fait que certaines personnes ont la chance d'en être doté ou non. Assez souvent d'ailleurs, les managers reconnaissent que dans leur profession, probablement comme chez les vendeurs ou les pianistes, il y aurait les doués et ceux qui ne le sont pas, ceux qui ont naturellement la compétence et la force et les autres qui ne pourront jamais les imiter. Il n'est évidemment pas question de contester le talent, cette combinaison rare de compétences rares propre à l'artiste ou à l'artisan génial. Mais les très doués comme les indécrottables ne constituent jamais que les queues de distribution statistique : la très grande majorité d'entre nous pouvons toujours apprendre, être plus efficace le lendemain que la veille.
Il y a donc deux idées force dans ce principe de la marmite. D'une part il y aurait deux catégories de personnes, les doués et les autres. D'autre part, chacun appartient inexorablement à l'une ou l'autre de ces catégories sans ne rien pouvoir y faire. Finalement le principe de la marmite arrange tout le monde : ceux qui sont tombés dedans parce qu'ils possèdent une force enviée par tous et ceux qui n'y sont pas tombés puisqu'ils n'ont plus rien à faire. Illustrons donc cette approche magique du management quand il se met à relever du don avant d'insister ensuite sur tout ce que l'on peut entreprendre à tous les niveaux pour contrer cette vision magique.

Y a-t-il une approche magique du management. Tout le monde répondra non mais est-ce si sûr ?
Au niveau personnel, beaucoup d'approches pourraient le laisser penser. Quand on parle du leader visionnaire, celui qui a une (sinon des) vision, on parle d'un personnage étrange doué d'une clairvoyance qui laisse sans voix ceux qui n'ont pas l'impression d'en être dotés. Que faire si je n'ai pas de vision ? Il en va de même du leader charismatique, qui fait vibrer les foules, les séduit, les mobilise et les inspire : que faire si votre charme ne joue pas et si vos collaborateurs ne montrent aucun signe de lévitation devant vos propos enchanteurs. Il en va de même pour ce fameux leadership que l'on souhaiterait voir plus largement partagé dans les organisations. Le leader est celui qui a des suiveurs : que faire si personne ne suit ? Tous ces slogans managériaux, véhiculés sans penser à mal, communiquent insidieusement le message selon lequel le management ne s'apprend pas mais relève du don discrétionnaire.
Il pourrait en aller de même du talent. Notion très polysémique elle ne devrait pas relever uniquement du don. Cela conduirait à deux simplismes, le premier consistant à chercher désespérément un talent caché, le second à se satisfaire du don sans chercher à faire fructifier le talent par le développement requis pour son épanouissement. Tenir dans les entreprises un discours sur les talents peut aussi transmettre le message selon lequel il n'y a que deux catégories de personnes, les talentueux et les autres, les premiers dont on attend tout et les seconds qu'il faut bien supporter aux deux sens du terme.
On peut d'ailleurs se demander s'il n'en va pas de même dans la facilité avec laquelle on caractérise une personne de paranoïaque, de petit chef, de toxique, de « sale con » selon le terme maintenant managérial après le livre de Robert Sutton. C'est une manière de ranger la personne dans une case en utilisant un psychologisme rapide et donc une façon de dire que l'on ne peut y faire grand-chose, l'autre n'étant que ce que le mystère de la nature psychologique en a fait...
Le principe de la marmite fonctionne aussi au niveau interpersonnel. La qualité des relations humaines dans une équipe ou entre collègues est souvent considérée comme un don du ciel : une bonne équipe ou une équipe difficile, comme si c'était de l'ordre du « donné ». Et les collègues de se plaindre avec plus ou moins de fatalisme de l'équipe peu sympathique dans laquelle ils sont « tombés ».
Enfin, la fatalité de la marmite s'exprime encore quand il s'agit de décrire le contexte de la relation managériale. C'est par exemple une utilisation souvent inappropriée de la culture de l'organisation assimilée à un frein, une lourdeur, une espèce d'héritage collant qui empêche, contraint et limite la liberté des acteurs du moment. La culture apparaît ainsi comme la cause de l'échec des fusions, l'explication trop rapide des difficultés, le lourd héritage à porter.
On ne fera même qu'évoquer allusivement la référence permanente à la crise, à l'évolution de la société, à la disparition de la valeur travail, tous ces phénomènes acceptés tel quel qui laissent accréditer l'idée que finalement, c'est comme ça !

Cette approche un peu magique où tout semble joué d'avance peut aussi être l'excuse pour ne pas agir, prenant ainsi le risque de laisser n'importe quelle idée sotte s'imposer. Car finalement le management est aussi - surtout - affaire de travail, d'effort et d'apprentissage. Les managers peuvent toujours travailler à être plus pertinents et efficaces : cela ne signifie pas que chacun progresse au même rythme ni n'atteindra le même niveau.
Un ouvrage récent de Richard Sennett s'interroge sur la pratique de l'artisan ou de l'artiste consistant à répéter indéfiniment un geste avant de le posséder totalement et de pouvoir lui imprimer son génie propre. C'est le travail de l'artiste qui fait et refait ses gammes, celui du tennisman qui passe des heures à pratiquer son service, celui de l'ébéniste qui fait et refait la même tâche. L'écrivain recommence sa page l'écriture comme l'apprenti dans n'importe quel métier, même intellectuel, répète des gestes et des tâches de base car c'est la porte ouverte vers l'expression et le développement d'un talent individuel. La répétition apparaît aujourd'hui comme de la monotonie inutile : on saurait quand on a fait une fois. Le talent et le génie devraient être cette perle rare que le spécialiste des sciences de l'éducation sait découvrir, évitant par là à son élève le long travail de l'apprentissage. Dans tous les métiers, le génie et le talent sont toujours le fruit d'un peu d'inspiration mais de beaucoup de transpiration.
D'ailleurs le talent dans son origine, à savoir une mesure, n'aurait pas intégré le vocabulaire de la gestion des ressources humaines si on ne lui avait associé le contenu de la parabole des talents où celui-ci exprime moins l'idée de la mesure que du développement qu'en a fait le serviteur fidèle : les bons serviteurs ont pris le talent pour le faire fructifier, ce qui compte c'est moins ce qu'ils ont reçu que le fruit qu'ils ont réussi à en tirer.

En matière de relation, il est clair que personne n'est tout puissant dans l'établissement de bonnes relations autour de soi. Mais chacun reste partie prenante d'une situation relationnelle et peut influencer le cours des choses. Il y aurait moins de souffrance au travail si chacun à son niveau prenait quelque responsabilité personnelle dans la pacification des relations autour de soi. Attendre d'une espèce d'impersonnel « management » qu'il résolve tous les problèmes de chacun comme on l'entend souvent revendiquer par les chasseurs de risques psychosociaux, c'est aussi un moyen de botter en touche la question de la responsabilité de chacun dans la qualité de l'expérience relationnelle vécue au travail.
Les managers peuvent considérer que leur mission est certes de plus en plus complexe mais qu'ils peuvent être plus efficaces en travaillant sur leurs propres comportements. Plutôt que de démissionner devant la complexité éternelle à faire fonctionner des collectifs de travail en s'en culpabilisant ou en se laissant culpabiliser par des instances dirigeantes qui ne sont pas forcément meilleures, les managers doivent revenir à la réalité basique selon laquelle un management convenable est avant tout le résultat de l'effort et du travail.
Evidemment, les organisations devraient tout autant s'éloigner de l'illusion de la marmite. Sollicitées ou remises en cause par la société qui leur oppose toutes les grandes questions sociétales, elles ne peuvent pas regarder ces demandes uniquement comme des contraintes dont elles pourraient s'extirper en montant des groupes de travail, en écrivant des rapports ou en faisant faire de bons diagnostics réalisés par les cabinets de conseil adoubés par les organisations syndicales. Les entreprises ont aussi des efforts à faire pour aborder ces questions de changement et de soutien du management. On a suffisamment d'expérience maintenant pour savoir que l'on ne change pas les organisations n'importe comment et que la pression de la nécessité imposée à des cadres et dirigeants rapidement mutés ne suffit pas à faire du changement durable.

Les fables se terminent toujours par la morale de l'histoire. Celle de la marmite pourrait s'adresser à trois catégories de personnes dans les entreprises. Les premiers sont ceux qui ont l'impression d'être tombés dans la marmite. Ils sont certains de leur talent et s'enorgueillissent. Ils ne devraient jamais oublier qu'il y a toujours beaucoup de contingence à un succès ou une qualité quelconque. Cela n'enlève rien à l'excellence de la graine de reconnaître la qualité du terrain, de l'hygrométrie et de l'ensoleillement. Les seconds croient que la marmite existe, ils rêvent d'y tomber, ils la cherchent en vain, s'y épuisent. Ils croient encore que la perfection existe dans le monde du management ; ils s'évertuent à la trouver ou se désespèrent de ne pas y parvenir. Enfin, les troisièmes sont ceux qui font croire que la marmite existe ; ils font oeuvre de démagogie en oubliant d'enseigner le sens du travail et ceux qui n'auront pas eu la chance de l'acquérir en feront les frais.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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