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Le sérieux et l'important

Dans une interview très intéressante, Sir Adrian Cadbury, ancien président pendant 24 ans de Cadbury-Schweppes et actuel Chancelier de l'université d'Aston en Grande-Bretagne, répond aux questions de BizEd sur les évolutions des affaires et de leur enseignement (1). Alors que l'interviewer ne cesse de le questionner sur la «corporate governance», les contenus d'enseignement et les pratiques à développer tant dans la vie des affaires que dans l'enseignement pour aborder ce problème fondamental, Sir Cadbury revient immanquablement aux aspects humains auxquels conduit selon lui toute réflexion sur les comportements discutables largement dénoncés aujourd'hui. Alors que le journaliste s'évertue à demander au sage quelles solutions miracle pourraient enrayer ces évolutions fâcheuses, l'expert ne cesse de revenir aux problèmes de comportements, d'ouverture et de développement des personnes. En fait, à toutes les interrogations sur ce qui est sérieux, le sage répond sur ce qui est important.

En matière de management il existe bien en effet les domaines sérieux et les importants. Et il n'est pas difficile de vérifier que nos organisations efficaces sont surtout concernées par les premiers sans imaginer que le sérieux ne suffise à épuiser ce qui est important.
Les sujets sérieux, dans l'organigramme d'une entreprise ou un programme de formation, ce sont le marketing et la finance, la stratégie ou la logistique, la comptabilité ou les achats. Ces domaines ont énormément évolué durant les vingt dernières années au point que l'étudiant d'alors ne reconnaîtrait rien aux manuels utilisés par ses cadets d'aujourd'hui. Les domaines se sont technicisé, complexifié, modélisé, instrumenté. Ils sont devenus difficiles d'accès direct, nécessitant un bagage conceptuel ou conventionnel, une véritable marche d'approche comme les plus hauts sommets. Mieux encore, les évolutions se poursuivent et le technicien du management n'a jamais fini de se mettre à jour, n'a jamais terminé l'apprentissage du glossaire. Le béotien reste béat devant tant de science, le responsable de formation est certain de son effet si les participants d'un séminaire « corporate » transpirent devant des contenus hermétiques dont aucun n'osera alors contester la nécessité. Le sérieux impressionne, le sérieux séduit, il éblouit, il aveugle parfois.

Heureusement le benchmark permet de se rassurer : le non-sérieux existe dans les problèmes d'entreprise, les problématiques du management ou les contenus de formation. On se demanderait même si tous les domaines sérieux n'ont pas pour seul but de mettre en valeur leur contraire.
Le non-sérieux concerne ce que tout le monde sait déjà, ces banalités sans intérêt puisque répétées, ces notions inconsistantes puisqu'invariables. Elles survivent à la bulle internet, à son éclatement, aux chutes brutales des cours de Bourse, ou des Présidents imprudents. Le non-sérieux, c'est ce que l'on croit apprendre, sans jamais en voir les fruits, comme si les problèmes demeuraient éternellement. Le non sérieux, c'est ce qui n'utilise pas de formules compliquées, ce qui paraît aisé d'accès, comme des tableaux apparemment naïfs. Le non sérieux, c'est ce que l'on cite pour mémoire dans un programme de formation, ce sur quoi on ajuste finalement le budget pour conclure l'action.

Parmi ces sujets non sérieux le principal est sans doute celui des aspects humains du fonctionnement et de la vie de nos organisations. Il n'est pas du tout sérieux, il est important. Il est important parce que les aspects humains sont centraux, parce que de tout temps on y rencontre les plus grandes difficultés. En effet c'est dans ce domaine qu'il faudrait légitimement apprendre le plus.
Sir Adrian Cadbury conseille aux apprentis managers de consacrer beaucoup d'énergie et d'effort à bien maîtriser les techniques qui contribuent à dominer les aspects fonctionnels du management. Mais il leur indique que les problèmes humains sont transversaux. Ils ne concernent pas que les spécialistes des ressources humaines mais toutes les fonctions. Mieux, les meilleures techniques, les décisions les plus créatives et intelligentes ne sont-elles pas toujours prises par des personnes, dans l'espoir d'influencer le comportement d'autres personnes. Pour se convaincre de l'importance de ces aspects humains, il suffit d'écouter les difficultés exprimées sans cesse sur le terrain. Pour ne citer que deux ou trois exemples repérés dans des entreprises visitées cette semaine : la première se trouve dans l'agro-alimentaire ; elle a un réseau de distribution propre. Après quelques années de forte croissance, comment faire en sorte que les vendeurs et vendeuses soient aimables avec les clients ? Comment faire en sorte que les responsables de magasin sortent de leur bureau pour être présents sur le terrain ? Dans un service public où l'on a mis en place un management de proximité : les agents se moquent de ce rôle creux qu'occupent de jeunes collègues sans la crédibilité du terrain et ces derniers ne peuvent donc apporter le « relationnel » dont tous les audits sociaux avaient montré la nécessité. Un dernier exemple dans les services financiers : avec des salariés venant de différentes entreprises, comment faire en sorte que les bons résultats d'une entreprise enfin hors de danger, ne soient remis en cause par des luttes de clan qui rendent impossible tout esprit d'équipe ?
J'espère que le lecteur se sera réellement ennuyé à lire ces problèmes qu'il a déjà rencontrés lui-même de nombreuses fois. C'est bien là le problème. On peut avoir deux attitudes vis-à-vis de la répétition : la première est de n'y plus prêter attention comme on fait vis-à-vis des anciens rabâcheurs ; la seconde c'est de se mettre enfin à s'occuper de ce qui est important puisque le problème se dresse toujours sur le chemin.

Les aspects humains du fonctionnement de nos organisations sont si importants qu'on devrait leur consacrer plus d'efforts pour toujours apprendre. Deux freins majeurs apparaissent alors. Le premier, c'est de croire tout savoir : puisque les problèmes sont répétitifs, on pense donc les connaître ; puisque l'on comprend ce qui se passe, tout serait donc gagné ; puisque l'on a des convictions, on imagine que le plus dur est faire. Pourtant, il existe en matière humaine un fossé immense entre la compréhension et l'action ; il suffit de regarder ses relations personnelles ou les conflits sociaux : tant de psychologues et de sociologues vous aident à comprendre, si peu à savoir quoi faire… Quant aux convictions, elles sont légitimes et nécessaires mais les problèmes humains sont aussi une question de compétences.

Deuxièmement, force est de constater que tout le système de formation, première ou continue, sur le tas ou en classe a assez bien réussi à diffuser tout ce qui est sérieux. La permanence des problèmes et des interrogations en matière humaine laisse penser qu'il n'en est pas de même pour ce qui est important. La logique voudrait que l'on renforce tous les programmes, les curriculums, les journées de formation. C'est sans doute bienvenu mais il ne faudrait pas tomber dans la solution facile consistant à dire que plus de moyens créent forcément un meilleur service. Il existe d'autres pistes de réflexion qui pourraient aider.
La première consiste à reconnaître que la difficulté de prise en compte des problèmes humaines n'est pas une découverte du management : même avant l'«entreprise», les problèmes humains existaient et nos semblables s'évertuaient à faire fonctionner des groupes, des institutions, des sociétés en slalomant entre le meilleur et le pire des choses humaines. Finalement, il ne serait inutile qu'un brin de modestie nous conduise à interroger les traditions anciennes qui souvent étaient moins naïves et plus élaborées que ce que l'on dit généralement des personnes dans la description des «process» de changement.
La seconde consiste à s'interroger sur la qualité plutôt qu'à la quantité de l'enseignement dans le domaine. Certes, nous sommes à l'heure de l'apprentissage à distance qui tient miraculeusement éloigné l'élève de son professeur avec la satisfaction de se sentir moderne. Certes nous sommes à l'époque où l'enseignement est si valorisé qu'il faut aider les personnes à y échapper, avec des processus de validation des acquis par exemple. On pourrait tout aussi bien imaginer des situations d'apprentissage plus valorisantes : celles qui donneraient envie de faire, ouvriraient des champs que l'on n'avait même pas imaginés, déséquilibreraient pour mieux avancer. Cela tient à un mode d'enseignement, un accompagnement dans la découverte progressive de ce que l'on ne soupçonne plus dans les problèmes humains à force de s'être persuadé que l'on savait déjà tout.

Décidément, ces domaines importants n'ont rien à voir avec ce qui est sérieux : avec eux il ne faut rien découvrir de nouveau il faut approfondir, il ne faut pas espérer trouver des solutions nouvelles mais pratiquer avec constance et persévérance la capacité de chacun à mieux être avec les autres. Le vrai risque de ce domaine des problèmes humains dans les entreprises, c'est donc bien d'être un jour considérés comme sérieux. Certes, tout porte à croire que le risque est faible.

(1) Interview de Sir Adrian Cadbury par Christy Chapman, BizEd, sept-oct 2002, pp.20-25.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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