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Le "moi" modeste

Dans les entreprises comme ailleurs nous vivons dans une culture du «c'est mon choix». Chacun revendique non seulement le droit mais la capacité à choisir pour lui-même ce qui lui convient, en matière d'horaires, de carrière, de contenu de travail ou de modalités de vie personnelle. On peut y voir le fruit du lent bourgeonnement d'une civilisation du sujet, maître de lui-même après avoir remis en cause tout ce qui était supposé le maintenir en situation de soumission. Depuis le plus jeune âge quand on choisit déjà entre bœuf-purée et jambon-légumes jusqu'à la vie de travail dont on prétend définir les modalités d'exercice, le sujet semble faire preuve d'une rationalité indéfectible pour savoir faire sans se faire avoir.

Dan Ariely (1), titulaire de la chaire Alfred P. Sloan d'économie comportementale au MIT, vient de publier un ouvrage très stimulant qui se moque de nos revendications prétentieuses à des comportements rationnels. Il présente une longue série de recherches qui mettent en évidence des comportements très différents de ce qui serait normalement attendu voire affirmé par chacun d'entre nous ; il reproduit des recherches expérimentales attestant de ces comportements inattendus et il se risque parfois même à les expliquer.
Par exemple il s'interroge sur les raisons de toujours remettre au lendemain la mise en oeuvre de ses bonnes résolutions et sur la difficulté à s'auto-contraindre même si l'on y prétend sincèrement : comment se fait-il qu'une classe à laquelle on a imposé une date de remise des travaux obtient de meilleurs notes qu'une autre laissée libre de le faire quand chaque étudiant le veut ?
Comment se fait-il également que l'on ne voie que ce que l'on veut vraiment voir : ainsi, dans deux entreprises qui fusionnent, il y a généralement des interprétations totalement opposées de ce qui se passe dans la réalité.
Dans Ariely s'interroge sur cette tendance à toujours surévaluer ce que l'on a comme si la propriété nous aveuglait ; c'est ce qu'il appelle l'effet Ikéa : on se sent tellement plus propriétaire d'un meuble que l'on a beaucoup transpiré à monter.
Pourquoi est-il tellement difficile de résister aux innombrables options inutiles d'un téléphone portable ou d'une machine à laver ? La multiplicité des choix fait souvent perdre de vue notre objectif premier longuement réfléchi après une lecture attentive des comparatifs et brochures techniques. D'ailleurs, dès qu'on est devant les options et quelle que soit la réflexion préalable, on s'aperçoit que face à trois prix, la tendance est toujours à choisir celui du milieu... Quant à la présence de deux prix, comme dans une proposition de cachets par exemple, il semble y avoir une tendance à considérer que le plus cher sera toujours plus efficace...
Il est un autre sujet sur lequel nos contemporains constituent d'éternels donneurs de leçons, c'est l'honnêteté : on sait que 98% des gens sont pour (les 2% restant n'ayant sans doute pas compris la question) et on a régulièrement l'impression de ne rencontrer dans la vie courante que ces 2%... Dan Ariely s'interroge sur la tendance à tricher alors qu'il n'y a pas d'enjeux et que la célèbre analyse coûts/bénéfices ne rend pas la tricherie rentable. Il en va ainsi par exemple, dans de célèbres et doctes universités quand les étudiants se voient offrir la possibilité d'améliorer leur note en trichant légèrement : il s'avère que cette possibilité est largement utilisée même s'il n'y a pas d'enjeux. En effet le mécanisme d'honnêteté ne se déclencherait que pour de grosses transgressions et, fait intéressant, l'honnêteté augmente quand on a fait auparavant signer aux étudiants un papier leur rappelant la charte éthique de l'université, celles justement sur lesquelles chacun se plaît à ironiser.
On citera ensuite le classique du club : plus on rend les choses difficiles à atteindre, plus on a envie de les avoir ; ou encore celui du gratuit : on ne résiste pas à ce qui est gratuit et on est prêt à payer très cher la possibilité d'avoir du gratuit.
Sans doute le plus intéressant est-il la remise en cause de la logique habituelle de l'offre et de la demande. Ariely, dans une de ses expériences, demande aux personnes d'indiquer les deux derniers chiffres de leur numéro de sécurité sociale. Il les met ensuite dans des situations d'enchères : on s'aperçoit alors que ceux qui ont porté des numéros de sécurité sociale plus élevés ont tendance à acquérir le même produit aux enchères à un prix plus élevé...
Nous garderons le meilleur pour la fin avec ce rappel que dans la vie tout ne peut pas tenir aux normes du marché : que diriez-vous de dîner dans votre belle famille et, après un excellent repas préparé avec tant d'attention, de délicatesse et d'amour, vous voulez exprimer votre reconnaissance et votre joie en sortant de votre poche un billet de 200€ remis cérémonieusement à votre hôte. Pour casser l'ambiance et polluer votre relation avec la belle famille pour les décennies qui viennent, il n'y a pas mieux. En effet, ce qui est normal dans un bon restaurant ne l'est pas chez ses proches ; les normes du marché ne peuvent s'appliquer partout quelles que soient la rationalité du comportement et les intentions de son auteur.

Un autre auteur nous fait toucher du doigt d'autres aspects inattendus ou surprenants de nos comportements (2). L'auteur s'interroge sur toutes ces situations où, en un clin d'œil, on se fait une idée de la situation sans que le processus normal des raisonnements logiques et hypothético-déductifs n'ait pu se dérouler. C'est le cas quand un spécialiste fait un diagnostic en un clin d'œil, quand au premier tour d'atelier vous vous faites une idée du climat social de l'entreprise, quand encore à la première rencontre vous comprenez les caractéristiques de la personne et ses capacités à pouvoir fonctionner avec vous. Comme si ces expériences confortaient l'intuition de Talleyrand : «Méfiez-vous de la première impression, c'est souvent la bonne !». Comme à peu près tous les aphorismes ou proverbes ont leur contraire, on dira aussi que «l'habit ne fait pas le moine» : en effet, il ne faudrait pas croire qu'un premier regard est toujours pertinent. Mais il est des cas où il l'est de manière totalement incompréhensible avec une pertinence que les plus longues études rationnelles ne peuvent que confirmer avec retard.

Dans la même veine de remise en cause de la supposée rationalité de l'adepte du «c'est mon choix», on pourrait rappeler la célèbre théorie de la dissonance cognitive (3) : elle montre que chacun de nous se construit une image idéale de soi à laquelle la réalité ne colle pas toujours. C'est le cas quand nous nous sommes fixés des résolutions au retour de vacances ou même, en les commençant, en emportant la pile de livres jamais lus. Quand la pile reste intacte il se trouve alors chez la personne une dissonance cognitive, un écart perçu entre l'image idéale de soi, un lecteur attentif, et le comportement réel. La personne ne supporte pas cet écart et fera son possible pour essayer de le réduire et réconcilier ainsi l'idéal et le réel. Pour ce faire, il peut se raconter des histoires sur la nécessité de passer plutôt du temps en vacances à se reposer ou à entretenir des relations avec les autres, etc. Souvent, nos comportements s'expliquent aussi par ce souci de faire coïncider l'idéal et le réel : c'est ce sur quoi savent très bien jouer les vendeurs astucieux qui rejouent le corbeau et le renard en vous laissant croire que seul l'achat de leur produit est vraiment digne de l'image idéale que vous avez de vous-même. Quel que soit l'habillage rationnel de nombre de nos comportements, dans le travail par exemple, on ne soulignera jamais assez que l'une de leurs causes la plus fréquente est l'effort soutenu et constant à faire en sorte que la réalité colle à son idéal personnel et ce, quelque soit la rationalité économique apparemment revendiquée de ses comportements. Comment expliquer autrement le goût pour les artifices du pouvoir, le souci panique de ne pas perdre la face (qui n'est en aucun cas une caractéristique uniquement asiatique), la quête inextinguible de reconnaissance ?

Les comportements sont au coeur de toute réflexion managériale. Manager, c'est toujours tenter d'influencer les comportements d'un collectif pour que cela produise du résultat. Même si chacun se prévaut de maîtriser ses comportements et d'être rationnel dans tous les choix le concernant, ces quelques travaux nous montrent que les comportements conservent leur part de mystère ; on n'a jamais fini de les découvrir et de les comprendre. Sans donc prétendre, comme pour les auteurs cités, percer le mystère, on peut au moins en tirer quelques modestes enseignements.
Premièrement, en aucun cas ces bizarreries comportementales ne sont universelles et permanentes. Dans toutes ces expériences, on note des tendances, des probabilités mais jamais une assurance de comportement dans les situations expérimentales : le comportement garde toujours sa part d'imprévisibilité et il ne faut pas sur-interpréter des probabilités.
Conséquemment, chacun devrait garder beaucoup de modestie dès qu'il s'agit des comportements, y compris les siens. Il est souvent trop facile de se scandaliser ou de donner des leçons tant que l'on n'a pas été dans la situation. Les managers confrontés à la complexité des comportements dans l'entreprise devraient s'en souvenir.
Deuxièmement, chacun, devant cette complexité, devrait éviter l'attitude sceptique de l'abandon, du retrait sur son Aventin. On le trouve fréquemment dans les entreprises aujourd'hui quand de jeunes professionnels rêvent d'emplois d'experts qui leur permettraient de s'extraire des relations aux autres. Dans un ouvrage récent Robert Scholtus (4) ironise sur les effets pervers de cette mode du «lâcher-prise» quand ce soi-disant abandon prend le risque de cacher un refuge pusillanime et illusoire dans un «soi» qui représenterait la vérité dernière face au monde mauvais des autres que l'on n'ose plus essayer d'assumer.
Troisièmement, on peut tirer quelques pistes de réflexion sur soi-même. Connaissant ces comportements possibles, rien n'empêche d'être attentif à ce que l'on fait, à repérer ses comportements répétitifs lors d'un achat, d'une réunion ou d'un choix. Mieux informé, plus attentif, on essaie toujours de faire ce que l'on peut... mais on peut un peu plus. On peut également travailler sur ses priorités personnelles : cela évite de se laisser aller à faire n'importe quoi. Encore un enseignement que quiconque, manager ou pas, aurait intérêt à suivre.

(1) Ariely, D. C'est (vraiment ?) moi qui décide. Paris : Flammarion, 2008.
(2) Gladwell, M. Blink. Back Bay Books, 2005.
(3) Festinger, L. A theory of cognitive dissonance. Stanford University Press, 1957.
(4) Scholtus, R. Faut-il lâcher prise ? Paris : Bayard, 2008.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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