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Le mât et le pot de crème

Il y a trente ans, le grand sujet de management était... le changement. C'est l'époque où arrivent en France les travaux sur l'OD (Organization Development) qui donnait un cadre méthodologique et philosophique au changement dans les organisations. Il était évident pour tout le monde qu'après le quadruplement du prix du pétrole en 1973, les entreprises se trouvaient confrontées à l'impératif de changer, de faire évoluer leurs modes de fonctionnement en profondeur. Comme on le disait alors, jamais les organisations n'avaient été soumises à des changements de cette ampleur. Tout au long des trente années qui ont suivi, le discours n'a jamais fondamentalement changé et s'il est un changement possible dans les théories du management, c'est que l'on ne parle plus de changement...
Ceci dit, même si l'historien peut porter un regard ironique devant l'émoi créé par l'impératif du changement, même si le néophyte peut avoir l'impression d'aborder la question du changement comme une découverte que seule sa propre modernité ne pouvait inventer, il n'en reste pas moins vrai que nos organisations sont soumis à des changements nécessaires, profonds, très difficiles et perturbants pour tous ceux qui travaillent dans les organisations. Le problème demande donc d'être abordé sérieusement avec le discours de la nécessité qui fait loi, avec l'approche technocratique qui définit les stades incontournables de l' «implémentation», avec les spécialistes nombreux qui ont tous leur idée définitive sur le changement sans peine, sans douleur, sans stress faut-il dire aujourd'hui.

Les approches traditionnelles du changement insistent sur son impératif. Causes économiques, technologiques, sociales, sociétales, juridiques se sont succédées ces dernières décennies pour justifier son impératif et la situation actuelle n'est guère différente. Sans doute l'émergence de nouveaux pays économiquement puissants constitue-t-elle aujourd'hui la principale cause du besoin de changement. Les fonds souverains, le rachat de quelques fleurons de nos économies par des entreprises indiennes, chinoises, singapouriennes et proche-orientales en sont la preuve : Arcelor-Mittal ou Lenovo en sont de bons exemples. Très vite on comprend que des pans entiers de nos économies sont menacés, qu'il ne suffira plus d'adapter les modes de fonctionnements actuels pour continuer de se développer voire survivre dans cette économie. Restructurations profondes et innovation sont au menu des programmes de changement.
Mais si les formes varient, il existe du changement une dimension incontournable, celle de la valeur. Changer c'est bien ! Un jeune diplômé ne doit rêver que de mobilité et de variété des tâches, une organisation ne doit penser qu'à s'adapter en permanence, une structure ne doit être que provisoire ; il est même inconcevable d'imaginer que le projet soit de demeurer à l'identique.
Finalement, le changement évoque cette vieille histoire allemande de la souris dans le pot de crème. En fait il y avait deux de ces animaux sympathiques, tombés dans le pot de crème à trop vouloir la goûter. La pessimiste n'a pas tardé à périr noyée. Elle ne croyait pouvoir jamais sortir de ce pot au rebord trop haut. De guerre lasse elle s'épuisa ; elle perdit le courage et l'espoir de pouvoir se tirer de ce mauvais pas. L'optimiste continua d'essayer, de s'agiter, de pédaler vigoureusement dans le pot de crème dans tous les sens avec énergie et obstination. A force de battre la crème celle-ci se transforma en beurre, devint solide et la souris put trouver une matière ferme sur laquelle se hisser jusqu'au bord du pot et en sortir saine et sauve.
La souris optimiste est un modèle de changement : on bouge, on s'agite et on trouvera bien la sortie... C'est vrai que les changements au rythme très rapide des organigrammes, des systèmes d'informations ou des positions dans une entreprise font penser à la souris optimiste. Dans certaines organisations, on se demande même quand on prend le temps de travailler tellement on s'agite à faire et défaire les règles et les structures comme si, tel le vélo, le mouvement perpétuel était la seule clé de l'équilibre.
Le problème c'est que la caractéristique de la souris n'est pas seulement de réussir à se sauver, elle est aussi et surtout optimiste. En effet il faut vraiment croire que l'on est tombé dans un pot de crème parce que dans tout autre liquide, l'effet ne sera jamais aussi heureux. La stratégie du pot de crème a donc le côté sympathique de la vigueur, du dynamisme, du mouvement, de la persévérance, de la volonté et de l'effort mais elle est aussi bien risquée : dans ces temps de cholestérol galopant, on rencontre de moins en moins souvent de pots de crème.

Il y a donc une autre approche possible du changement, radicalement différente mais sans doute plus raisonnable. Vivre les soubresauts de l'économie mondiale ressemble parfois à la navigation en mer mouvementée. Les vagues sont hautes, le vent violent, et le bateau est ballotté de tous côtés, hors de tout repère : il lui est bien difficile de tracer et tenir sa route. Dans ces cas là il est préférable d'avoir un mât qui conserve fermement un angle fixe avec le plan du pont du bateau. A un mât bien fixe vous pouvez vous accrocher et traverser la tempête. Le moment ne sera pas facile mais au moins vous tiendrez. La morale de l'histoire c'est que plus les changements sont forts, profonds, violents, plus vous avez besoin de fixe : la stabilité est la ressource essentielle du changement.
Les illustrations de ce principe son nombreuses et d'abord au plan personnel. Il est évident que des principes et convictions solides sont le seul moyen de traverser les difficultés de l'existence : eux seuls permettent d'y mettre du sens, de les dépasser, de les sublimer voire d'en tirer le meilleur parti. Que dire même de nos motivations où l'on réhabilitera bien un jour, parmi tous les besoins examinés par les théoriciens, celui de la sécurité. Chacun a besoin d'éléments fixes dans sa situation et le monde qui l'entoure pour s'engager à changer.
Une grande entreprise industrielle qui a fortement travaillé ces quinze dernières années à l'évolution de ses organisations vers plus de transversalité, de matriciel, de structures souples et ad hoc étroitement reliées à l'évolution de ses stratégies, vient à ce propos de faire des évolutions intéressantes. Elle s'est aperçue que le flou et le changement des structures, même s'ils étaient justifiés sur le plan stratégique, créaient du stress et de la pression plutôt inhibiteurs chez les salariés. Et on en est venu à réhabiliter le métier. Certes dans cette industrie, les métiers traditionnels sont profondément bouleversés par les évolutions technologiques mais au moins, ils relèvent de traditions ; ils offrent la perspective de filières, de parcours, de hiérarchies qui ont le mérite de l'enracinement, de la clarté et de la pérennité puisque c'est sur cette base que nos organisations professionnelles se sont créées et développées.

Les 3 «V»

Alors que pourraient être ces points fixes, ces jalons immuables et pérennes qui serviraient de carburant ou de ressource inépuisable pour assumer des changements ? On peut les présenter sous le titre des 3 «V». Les deux premiers sont évidents. Il s'agit d'abord des valeurs. Elles sont pour l'organisation ce que principes et convictions sont pour la personne. Mais ces valeurs, points fixes ou du moins relativement pérennes ne jouent vraiment leur rôle de mât qu'à plusieurs conditions. Il s'agit tout d'abord de valeurs réelles, opérantes et pas seulement de valeurs déclarées, rêvées par les dirigeants ou issues du seul travail de brain-stormingd'un comité de direction en jean et chemisette lors d'un séminaire résidentiel. Des valeurs opérantes sont celles que l'on peut réellement tracer dans des comportements. Il s'agit ensuite, parmi toutes ces valeurs, de celles qui ont une pertinence vis-à-vis des problèmes rencontrés. Toutes nos valeurs ne sont pas pertinentes mais on en trouve toujours qu'il s'agit de renforcer parce qu'elles aident à aborder efficacement les problèmes.
Le deuxième «V» est la vision. Les valeurs résultent du passé qu'il faut savoir assumer et aimer. La vision évoque l'avenir, la projection dans le temps ne relevant pas seulement de la qualité d'une approche prospective mais surtout de la confiance dans l'avenir et du souci de contribuer à le marquer : dans cette époque de la culture du «benchmark» c'est peut-être ce qui manque le plus. Pour constituer un vrai mât, la vision a besoin d'être clarifiée, étayée, reprise et explicitée régulièrement. Une vision n'est pas définie une fois pour toutes, elle se rhabille régulièrement au fil des évolutions de l'économie et de la vie de l'entreprise.

Mais il existe un troisième «V» plus subtil, celui de la vitalité. Cette vitalité serait un goût pour l'action, une volonté d'entreprendre, finalement l'attitude positive de la création. Cette vitalité est une énergie qui pousse à faire, à contourner ou surmonter les obstacles plutôt qu'à les subir ou à s'y soumettre. Elle n'est pas seulement faite d'une grande capacité à travailler ensemble (l'importance des relations humaines) ; elle témoigne aussi d'une positivité sur l'existence et d'une confiance dans le futur. C'est peut-être ce troisième «V» qui manque aussi beaucoup dans nos entreprises aujourd'hui.
Un article récent s'interroge sur la remarquable capacité d'entreprises des pays émergents à résister aux assauts des grandes multinationales efficaces et même à les dépasser (1). Finalement ces entreprises font ce que leurs consoeurs occidentales avaient fait dans les années 80 et 90 alors que tout le monde prévoyait que les entreprises japonaises gagneraient tous les marchés. Ces entreprises locales qui s'imposent face aux grandes multinationales, d'après cette étude, montrent plusieurs caractéristiques : à la différence de leurs concurrentes, elles ne sont pas liées par des produits existants ou des idées préconçues sur les consommateurs et leurs besoins ; elles savent surmonter les obstacles par une bonne connaissance du terrain et en tirer des avantages compétitifs ; elles savent profiter de la globalisation et des dernières innovations ; elles savent aussi tirer le meilleur parti de leur environnement de bas coûts salariaux et trouvent les moyens de pallier les pénuries de talents. Mais ils ont aussi une attitude très conquérante pour empêcher des concurrents d'investir leur terrain et ils disposent de talents managériaux que leurs concurrents venus de loin ont souvent sous-estimés.
Evidemment, au-delà de cette liste de recettes managériales, ce qui frappe chez ces champions locaux qui battent les grandes multinationales, c'est la vigueur de la conquête, l'intelligence de l'action de terrain, le sens de l'opportunité qui ont comme trait commun une vitalité qui seule permet de penser en dehors de la boîte. Nos grandes entreprises savent aussi faire preuve de cette vitalité : c'est à cela que devraient s'atteler toutes les actions de facilitation du changement.

(1) Bhattacharya, AK, Michael, DC. How local companies keep multinationals at bay. Harvard Business Review, March 2008, pp.85-95.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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