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Le manager infidèle

Qu’il est difficile d’évaluer ! Les institutions ont généralisé les démarches d’appréciation régulière des personnes quel que soit leur emploi ou leur statut. C’est la base d’une gestion des compétences et d’un management moderne. De nombreuses décisions en gestion des ressources humaines sont censées se fonder sur les résultats de ces évaluations. Toutes les institutions se sont mises à évaluer et tout le monde se plie à l’exigence, faute d’arguments avouables pour y échapper. L’évaluation est indispensable pour tous même si elle reste un problème pour chacun. Quelles que soient les formalismes et les protections en tout genre, le moment de l’évaluation est toujours chargé d’émotion. On cherche le plus possible à être très factuel comme l’ont dit les formateurs, mais les faits ne sont jamais que de fortes émotions… Pour l’évaluateur, le manager ou le spécialiste des ressources humaines, l’évaluation demeure malgré tous les efforts entreprise un moment difficile qui s’ajoute à un emploi du temps déjà très rempli. Il n’est déjà pas simple d’évaluer une copie de mathématiques comme le montrent les écarts significatifs de note entre plusieurs correcteurs ; on imagine alors la difficulté à évaluer le travail, les résultats ou la performance de quelqu’un. On se trouve donc dans ce paradoxe d’une exigence forte à une époque où tout doit être renseigné, attesté, mesuré et formalisé, alors que la démarche même d’évaluation juste, rigoureuse et fiable est presque infaisable. Comment s’y prendre ? 
Pour éclairer la question, il suffit de se rappeler que le management est une science « coucou », du nom de cette espèce d’oiseau qui niche dans le nid des autres. Science récente, le management gagne toujours à s’inspirer d’autres domaines de la connaissance qui s’intéressent comme lui au comportement humain ; c’est le cas de l’histoire, du sport, du conseil conjugal, de la sociologie ou de la science politique. Evidemment les grands textes de l’anthropologie devraient être nos maîtres car ils disent quelque chose de profond et d’intemporel sur l’homme et ses manières de vivre.

Ainsi en matière d’évaluation des performances, il existe dans l’Evangile un texte très étrange1 qui a donné lieu aux interprétations les plus diverses et contradictoires, tant il renferme de paradoxes. Cette confusion n’est-elle pas d’ailleurs représentative de la prétention même d’évaluation ? Pour la gestion des ressources humaines, ce texte a l’intérêt de nous donner enfin la liste des critères de ce que serait un bon gérant, gestionnaire ou manager comme on dirait aujourd’hui. Un homme riche se voit dénoncer son gérant qui gaspillerait ses biens. Il le convoque, lui fait part de ces rumeurs et lui demande de rendre des comptes car leur collaboration va devoir s’achever. Le gérant est bien ennuyé car ne veut travailler ni mendier. Il s’en va donc voir quelques débiteurs de son maître et utilise son pouvoir de gérant pour leur remettre une partie de leur dette, en dépit de tous les codes d’éthique et à la barbe des commissaires aux comptes. Et figurez-vous que le maître fit l’éloge de son gérant malhonnête en reconnaissant son habileté ! Voilà donc un excellent texte pour repérer ces fameux critères d’évaluation dont on s’exonère parfois en fixant des objectifs pas toujours représentatifs de ce que la personne a réellement apporté par son travail. Cette habileté a au moins quatre facettes.

Première habileté, le gérant sait ce qu’il veut, il a une vraie lucidité sur lui-même et son projet. Clairement il ne veut ni travailler ni mendier. Travailler c’est de la souffrance, mendier une blessure d’orgueil. Il doit donc absolument trouver autre chose et il utilise son intelligence à trouver de nouveaux moyens d’honorer l’image qu’il a de lui-même. Cette détermination est donc reconnue.
La deuxième habileté consiste à savoir sortir du cadre dans lequel son maître l’a cantonné. Le maître sait qu’il gère mal, il lui ôte la gérance de ses biens tout en lui demandant des comptes : le moment de l’entretien préalable ou du procès va bientôt arriver mais le gérant ne se laisse pas enfermer dans le cadre rétrécissant d’une défense impossible à monter. Il ne conteste pas l’autorité de son maître qu’il sait dans son droit. Il reconnaît implicitement sa faute mais ne se réfugie pas dans la recherche de sa ligne de défense. Loin de lui l’idée de se trouver des circonstances atténuantes, de réinterpréter le passé à la lumière de cette accusation, de clamer qu’il a été lui-même trompé ou qu’il ne l’a pas fait exprès. Au lieu de cela, il sort du cadre et pense différemment : il n’est plus temps de se défendre ou de contester la réalité mais plutôt de développer une stratégie différente, sur un autre terrain qui lui permette d’atteindre ses objectifs plutôt que de travailler ou mendier.
La troisième habileté consiste à ne pas se laisser prendre dans le présent mais à se projeter dans l’avenir. Face à une difficulté ou à un problème de travail on a tôt fait de se laisser absorber complètement par l’urgence de la situation et le souci de transformer immédiatement la situation pour sortir de la souffrance ou de l’incertitude. Le gérant pense au coup d’après, il ne s’arc-boute pas sur le présent mais se projette dans l’avenir. Il sait qu’il aura des besoins dans le futur et il espère que ses nouveaux amis, les débiteurs auxquels il a remis une partie de la dette, sauront se souvenir de ses bienfaits en lui rendant une partie de ce qu’il leur a donné.
La quatrième habileté revient à savoir faire la part des choses entre l’argent et les relations. Il est gérant et dispose donc des biens de son maître pour en assurer la bonne gestion. Dénoncé et en instance de licenciement, il lui eût été facile de dérober une partie du patrimoine à son profit pour préparer l’avenir mais il a préféré les relations humaines en se créant de nouveaux amis. Les relations plutôt que l’argent : c’est le calcul qu’il effectue. L’argent va lui servir à se faire des amis qui lui donneront leur aide à l’avenir quand il n’aura plus rien. Sage pari de considérer que les relations valent peut-être plus que l’argent immédiat. L’amitié est garante de secours, c’est une assurance sur l’avenir.

Voilà les quatre facettes de l’habileté ou de la prudence, au sens de sagesse. Est-ce que nos systèmes d’évaluation des managers vérifient leur projet et leur clairvoyance pour l’avenir. Est-on certain que les managers savent sortir du cadre et ne pas se laisser submerger par les contingences du moment ? Le court terme et les urgences du moment sont si forts qu’ils pourraient bien perdre la capacité à considérer l’avenir et le coup d’après. Quant aux relations, à la dimension humaine et politique des choses, on peut se demander dans quelle mesure la plupart des professionnels en sont réellement dotés. Mais il est bien entendu une autre facette du texte qui ne peut être oubliée et qui constitue son commencement même, à savoir la malhonnêteté du gérant, attestée par les autres et reconnue implicitement par l’auteur lui-même. Voilà les éléments d’une bonne grille d’évaluation que chacun pourra accommoder aux spécificités de sa situation.

Il reste juste une remarque à faire qui concerne le reste du texte dont nous n’avons évoqué que les critères d’évaluation. En effet, en matière d’évaluation, les grilles ou les listes d’objectifs et de critères ne sont jamais suffisants. Chacun aura ainsi remarqué, comme le maître de la péricope, que les personnes peuvent vraiment être très intelligentes sur certaines choses sans pour autant être très performantes. La question n’est pas celle de l’intelligence mais de ses domaines d’application. Les compétences et l’habileté sont nécessaires mais encore faut-il qu’elles soient utilisées à bon escient. Le maître reconnaît la sagesse du gérant mais il ne lui en demande pas moins des comptes pour sa mauvaise gestion. Attention que la définition d’objectifs, de critères ou de référentiels ne traduise pas uniquement des qualités hors-sol, détachées des objectifs fondamentaux de l’entreprise. Le gérant malhonnête pourrait légitimement être considéré comme un talent, voire même le sauveur pour une entreprise qui cherche désespérément des compétences : reconnaître l’habileté c’est également savoir mesurer ses limites.
On peut aussi se demander pourquoi tant d’intelligence et de sagesse n’est pas utilisée à meilleur escient dans nos organisations : il y a parfois un décalage entre l’effort et l’intelligence sollicités au profit de stratégies personnelles et l’engagement dans son travail et la réussite de l’institution où on travaille. Comment réconcilier les deux, comment faire en sorte que les compétences sur le papier ne soient pas seulement présentes mais, plus encore, utilisées. Pour le management, c’est sans doute un enjeu plus important que celui de l’évaluation.
Le texte, dans sa complexité et ses ambiguïtés, dit aussi autre chose : un domestique ne pourrait servir deux maîtres, il aimera le premier et détestera le second, il s’attachera au premier et méprisera le second. Un discours managérial du vingt-et-unième siècle dirait cela avec plus de tact et de finesse en rappelant l’éthique et la bonne gouvernance mais la question demeure. Dans quelle mesure peut-on honorer cette maxime dans les organisations, même en la débarrassant de sa dimension de subordination peu audible aujourd’hui. Mettons-le en langage footballistique : comment faire jouer collectif ? Plutôt que de s’échiner à peaufiner des référentiels et à remplir des dossiers d’évaluation que personne n’utilise, il serait préférable de revenir à cette question essentielle du management.
Il est un dernier détail que le lecteur ne saurait oublier, enthousiasmé par la qualité de cette découverte et les nouvelles perspectives ouvertes par les quatre facettes de l’habileté. N’oublions pas que le gérant malhonnête a été viré, le maître lui a signifié clairement qu’il ne pourrait plus gérer ses affaires. A bon entendeur…

Luc 16, 1-13.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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