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Le manager idéal

La question du manager idéal est éternellement posée depuis que l'on s'intéresse au management. Quels en sont les traits principaux, les compétences, les traits de personnalité, les comportements et attitudes les plus fréquents ? Il semble qu'aucune recherche ne pourra jamais donner de réponse définitive à cette question. Heureusement, en fin d'année, il est toujours un organe de presse pour décerner le titre du manager de l'année comme celui du footballeur ou de l'acteur du moment. Force est de constater que de la liste des lauréats vous pourrez difficilement tirer des caractères tangibles et sérieux hormis une propension à avoir assurer sa visibilité.
Il est vrai que la question du manager idéal est rendue difficile parce que la réponse dépend du point de vue de l'interrogateur. Les gens de ressources humaines recherchent des compétences spécifiques qu'ils pourraient détecter, mesurer, entretenir voire développer dans des process maîtrisés de gestion des carrières et de développement. Le manager, lui, est à la recherche des clés qui lui permettraient d'avoir la juste réaction aux problèmes qui lui sont soumis : si en plus il pouvait recueillir quelque reconnaissance pour ses efforts ce serait encore meilleur.
Si l'on regarde du côté du marché et de ce qui se vend à la «Airport School of Management», le manager idéal est celui qui adopte les règles magiques du manager minute, du CEO en douze leçons, du chien savant capable de pratiquer les quelques tics et réflexes efficaces en toute situation.
Pour les chercheurs, le management est souvent une pratique à deux dimensions principales : la première concerne la réalisation des tâches, de la production ainsi que le respect des objectifs. La seconde dimension de l'activité de management concerne les relations, la communication, l'attention aux personnes et au système social de la vie collective. Quelles que soient les études sur le management, ces deux dimensions apparaissent toujours comme les plus structurantes de cette activité mystérieuse en ce sens que l'on n'a jamais fini de la découvrir.
Mais le manager idéal est aussi un mythe, celui de l'extraverti à l'aise dans toutes les situations. A la fois rigoureux, respectueux des règles et des procédures, efficace et concentré sur la réalisation des objectifs, il sait écouter, être présent et créer autour de lui l'ambiance favorable à la réussite de l'action collective. Bien évidemment ce mouton à cinq pattes est assez rare.
Aucune de ces approches n'est donc vraiment très utile pour percer les secrets du manager idéal. Selon sa posture, on est inexorablement limité par les contraintes de sa propre recherche. Mais le chroniqueur peut se lancer librement dans l'exercice consistant à brosser un portrait qui n'exige pas d'outils pour déceler concrètement les dites compétences, sans se poser le problème de devoir développer ces caractéristiques ni en garantir un client impatient ou un manager plein d'espoir.

Libéré des contraintes précédemment évoquées, voici ce que pourraient être les caractéristiques du manager idéal.
La première serait le plaisir. Il s'agit du plaisir de fonctionner avec d'autres personnes, du plaisir de la relation, de l'échange. C'est aussi la capacité à voir dans les problèmes personnels et les conflits inhérents à toute situation sociale, la banalité du quotidien qui n'est ni une menace à son identité, ni un problème fatal qui obscurcit toute action. Il est vrai que la question d' «aimer les gens» n'est pas très fréquente dans les ouvrages de management et que le lecteur ou le manager se trouve souvent démuni devant elle comme une poule devant un couteau ; il n'est même pas nécessaire d'évoquer le thème de la générosité : d'après les commentateurs, la générosité ne sert qu'à exprimer l'action du rugbyman ou de l'artiste mais malheureusement jamais celle du manager dont le quotidien est de fonctionner avec d'autres.
Cette question du plaisir n'est pourtant pas anodine. Comment peut-on exercer une fonction dont le cœur est de travailler avec d'autres, d'organiser une action collective, sans se poser la question du rapport aux autres. Imaginerait-on un médecin ou un soignant qui n'aurait jamais clarifié sa relation à l'autre ? Peut-il exister des enseignants qui ne valorisent pas leur relation à l'enfant, ou au formé ? Pourquoi cette question du plaisir de la relation serait-elle incongrue pour les managers.
Curieusement, «s'occuper des autres» n'apparaît pas, dans nos études, parmi les premières motivations à exercer le management de proximité et la relation managériale. On y recherche plutôt du pouvoir, de la reconnaissance, du statut, voire la liberté vis-à-vis d'un chef que l'on a du mal à supporter, mais rarement la possibilité de pouvoir assumer au quotidien la relation managériale.

La seconde caractéristique est la distance. Le management est une fonction, le manager a un rôle qui crée forcément une distance avec les autres, tant ses collègues, que ses collaborateurs ou supérieurs. Une approche parfois naïve pousse les managers à vouloir abolir ces distances comme s'ils pouvaient décréter la relation sans barrière, une sorte de fusion idéale entre les personnes, toutes d'accord et tournées vers le même objectif. C'est une illusion : dès que vous avez le rôle les relations avec les autres ne peuvent plus être les mêmes : c'est ce qu'expérimente tout nouveau promu à une fonction de manager. Il s'aperçoit que quelles que soient les assurances de chacun, ses relations aux autres en sont immédiatement perturbées. Il a peut-être gagné un pouvoir associé à son rôle mais jamais celui de définir le type de relation qu'il veut avoir avec les autres.
C'est là une banalité des relations humaines mais elle est souvent difficile à accepter. De la même manière que l'on ne peut être vu par ses enfants autrement que comme un parent, le manager doit assumer la différence et la distance qui s'est implacablement instituée avec sa nomination. Cette distance ne tient pas qu'à l'exercice de la fonction de manager : elle existe entre les générations, les sexes, les cultures ou les origines professionnelles.
C'est une difficulté anthropologique de base de savoir accepter la distance : les rites sociaux servent d'ailleurs à la prendre en compte, à l'assumer. Les cultures ont inventé des codes non pas pour figer la relation dans la distance mais pour aider à la vivre et à la dépasser. La politesse sert à entrer en relation, les rites d'approche permettent de sécuriser les personnes afin qu'elles entament une relation plus approfondie, etc. Il en va de même pour le manager. Souvent cela prend du temps pour un jeune manager de vivre sa distance de manière constructive, hors de l'indifférence, de l'absence de la relation ou d'une fusion finalement imposée aux autres. D'ailleurs le conformisme de relations humaines formatées dans un «informalisme» imposé n'est pas forcément une bonne école pour faire l'apprentissage de cette distance.
Cette distance est un passage et non une fin : il est suffisamment de situations extra-professionnelles qui montrent que le temps pris dans la distance est la condition de relations humaines adultes et profondes.

La troisième caractéristique est l'authenticité. Le manager idéal doit être lui-même ; il doit s'affranchir des modèles qu'il a lui-même inventés pour être authentique dans ses relations et l'exercice de sa mission. Une caissière d'hypermarché disait trouver scandaleux que son directeur passe lui dire bonjour aux caisses après l'ouverture du magasin. Elle trouvait qu'il ne cherchait là qu'à se faire bien voir auprès des clients. L'argument était un peu court. Effectivement le directeur ne passait qu'après l'ouverture parce qu'avant … les caissières n'étaient pas au poste. Il est vrai aussi que le directeur semblait préférer la discussion avec les chefs de rayon sur les résultats de la veille et qu'il terminait rapidement par les caisses son tour de magasin matinal. Il était cependant évident que la réaction de la caissière était moins liée à la poignée de main qu'au manque d'authenticité avec lequel elle était pratiquée.
En matière de management il ne suffit pas de mimer ni d'imiter tous les modèles comportementaux que d'innombrables formations ont voulu inculquer. Il est curieux de voir combien de managers savent prendre sur eux pour ne pas être naturels dans la relation en s'empêchant de faire ce qui ne collerait pas au modèle imaginaire du manager qui maîtrise.

Plaisir, distance et authenticité sont trois belles caractéristiques du manager idéal mais promises à aucun avenir radieux. Parce qu'elles sont difficiles à obtenir, à développer, à inculquer, à former. Le plaisir se trouve dans l'expérience, dans la chance de rencontres où on a rencontré des personnes qui non seulement manageaient bien mais y prenaient en plus du plaisir. La distance requiert d'avoir travaillé son rapport aux autres, hors des pièges de la fuite ou de la fusion, dans la distance qui respecte plutôt qu'elle ne sépare, dans la distance qui reconnaît chacun plutôt qu'elle ne les submerge dans le désir de l'un ou de l'autre. Quant à l'authenticité, elle se développe avec effort dans le secret de son propre cheminement personnel, en fuyant les modèles faciles et factices, en ne séparant pas ce rôle dans l'organisation d'un développement de la personne qui ne doit que lui être cohérent.

Plaisir, distance et authenticité ne devraient pas faire la fortune d'un ouvrage de management à succès. Le management y apparaît comme une longue démarche d'éducation personnelle avant d'être un simple sujet d'enseignement. A moins que l'on considère enfin qu'il y va du management comme de l'exercice de n'importe quelle responsabilité humaine : ce serait alors un «réenchantement» de la fonction plutôt que le contraire…

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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